7月，每年都是各大公司半年报集中披露的月份。2018年永辉和大润发的财报，尤其值得期待“好看”。公司价值规律的角度理解，这里强调的“好看”，指的是两家财报的表现，历史性首次直接和阿里、腾讯两家公司有关。

腾讯阿里新零售格局创立

是的，这是阿里、腾讯主导的数字化零售时代，分别在大润发、永辉两家最优秀的零售企业那里，首次以财报和股价的维度体现出来，观察阿里和腾讯带给零售企业的数字化转型，能多大程度上反馈到经营业绩的提振。

新零售提出之后，阿里开始加快在实体零售的布局，腾讯紧随后，在2017年底开始，密集出手收编零售企业。从而迅速形成了腾讯系“腾讯+京东+永辉+家乐福+沃尔玛等”与阿里系“阿里+苏宁+大润发+联华世纪+居然之家+饿了么等”之间的较量格局。

阿里的新零售布局，让“社交巨头”和“流量之王”腾讯坐不住了。2月23日，被称为“中国民营超市第一股”的湖南步步高发布公告称，公司向腾讯、京东分别转让6%和5%股份，投资额分别约为8.87亿元、7.39亿元。

但是步步高股价跌去一半，永辉市值缩水1/4，腾讯半年前以大举投资和开放平台能力的承诺高调进军零售业，截至目前成效都不乐观，甚至被业界认为“腾讯进军零售业全面遇阻”。

永辉步步高跌得一片惨绿

最大的下滑指标发生在利润率和利润总额，下滑幅度都超过了两成。财报公布后，今年站队腾讯阵营的两员“干将”，永辉股价和包括步步高在内的相关个股表现一片惨绿。永辉超市公布的2018年上半年财报，几个关键数据的下跌幅度，都非常出乎外界的预料。

营业总收入，343亿元，同比增长21.47%。利润收入为9.3亿元，同比下滑22.65%。利润总额为10亿元，同比下滑22.15%。其中，归属于上市公司股东的净利润，以及非经营类损益的净利润，也都有10%以上的同比下滑。

第一，上半年永辉超市一共行使了3.58 亿元的股权激励。同时永辉在数字化转型过程中，高薪从外界招聘的技术型、管理型和经营型人才的薪酬部分，冲抵了上市公司的利润。还有对外投资需要的资金需求（主要发生于上有供应链端的企业），以及对部分理财产品和结构性存款赎回，带来一定的利息收益减少。

第二，永辉超市内部有着“云超”、“云创”、“云商”、“云金”四大业务板块，分别承担着不同的业务群职能。其中，永辉云创是永辉超市，孵化培育新业务，以及试验创新的唯一载体。目前，云创和云商仍处于战略培育期，产生的相应战略性亏损，计入上市公司部分约为2.6亿元。

第三，永辉云创平台的几个主要业务单元，永辉超市，永辉超级物种，永辉生活在上半年共开店约143家。新开门店的速度同比放缓，除了超级物种有整体业务转型（更加注重零售和线上订单），永辉超市和永辉生活，都进入到存量门店经营效率优化阶段，也是带来财报中营业收入总体增长21.47%的的主要来源。

而腾讯系的入股（约占15%左右股权），让永辉超市在数字化技术落地，新业态拓展方面，需要投入大量前期战略资金。永辉与家乐福达成的入股意向，目前也没有进入到实质性阶段。

总的来说，永辉超市上半年营收增长，主要原因来自新开门店和经营效率的优化。利润大幅度下滑的主要原因，来自实施股权激励和短期利润承压。

从财报的数据上永辉今年上半年几个主要经营动作对比来看，永辉利润率大幅度下滑虽然看似突兀，但总体还在一个业务高速拓展期。比如，现在永辉云创平台重点发展的永辉生活和超级物种，随着门店数量向一二线城市进一步的密集渗透。

看阿里腾讯对零售改造的差异

实业型公司股价的短期会受事件波动，中期受市场波动，长期则一定受公司的价值变动。

排除掉太多预测性的条件，从最接近实际情况的原因来看，外界对腾讯赋能实体零售的数字化转型方案，怀疑多余肯定。不同于腾讯“入股5%”的轻投资策略，阿里则是采取“重度介入”的模式，深度改造零售企业。阿里做重，深度改造，着眼长线；腾讯投资，轻度参与。

具体来看，线上端阿里以天猫为载体，向众多国内外品牌商做“一把手工程”的商品再定义，组织再升级。线上端的腾讯则以微信为载体，通过微信公众号+小程序两个工具，串联起微信流量、支付等工具，为包括拼多多、连咖啡内在的很多新品牌提供了爆发增长的资源。

也因为这样，两家互联网巨头针对线下实体零售企业的数字化转型，也有着本质的不同。

阿里对实体零售，采取类似导师一样的长期、深度的“脱胎换骨”式改造转型。6月11日，阿里宣布，大润发完成全国100家门店改造，今年年底前，全国近400家大润发门店都将完成改造，覆盖整个大陆地区。

大润发新零售改造借鉴了盒马的悬挂链系统、接入了盒马的物流接单能力，同时运用了数字化的门店运营管理系统，同时有了手淘首页的流量入口。用大润发新零售COO袁彬的话来讲，“阿里深度改造，大润发找到一条转型快车道。”

腾讯和阿里的策略，在“新零售”时代之前，可能各自有各自的优势。此前的互联网产品和创业赛道，可以在同一个赛道上，容纳更多不同方案的技术型条件，通过对用户的分层和分类，各自找到细分赛道的增量空间。

新零售时代，打破了这个规律

传统零售此前的竞争方式，经营模式和效率的重要性，往往好不如区域位置彼此互不干扰显得重要。也就是说，明明两家经营水平天差地别的公司，因为并不在同一位置彼此直接短兵肉搏竞争，结果是经营能力很差的门店，和经营能力很好的门店，都有生意做。

因为商品供给的同质，零售的独特商业特征，就是一旦打破地域区隔，很容易出现一家通吃效应。此前的电商时代，就是如此。在这个商品供给过度充分的时代，新零售对传统零售以往借助地域区隔的壁垒优势，也是一次彻底的打破。目前国内的一二线城市，几乎不存在周边三公里，仅此一家可购物的情况。

也因为这样，阿里那套新零售赋能方案：

以线下服从线上做全链路数字化升级，从前端零售到后端供给的联动打通，从线上到线下，从线下线上，或从线上线下连续转换的协同互补，会复合打破区域区隔壁垒后的数字化升级标准。

说白了，新零售转型，天下其实只有一套方案：线上线下、前端后端、产业链上下游、从生产到销售的全链路数字化。再借助一个超级线上流量入口，以及强大的线下履约体系。