6月22日，美团点评（以下简称“美团”）正式向港交所递交IPO申请，港股将迎来近十年来最大的互联网平台公司。

招股书显示，美团是中国领先的生活服务电子商务平台，用科技连接消费者和商家，以“帮大家吃得更好，生活更好”为使命，从“吃”开始扩展至多种生活服务品类，形成三大业务板块——餐饮外卖，到店、酒店及旅游，以及新业务。

随着餐饮外卖、到店餐饮、酒旅等业务的发展，通过佣金、在线营销服务以及其他服务和销售收入，美团取得了令人瞩目的增长，2015年至2017年分别实现40亿元、130亿元、339亿元的营业收入，三年增长超过七倍。

从一开始参与“千团大战”，到后来杀入酒店预订行业与老大携程去哪儿肉搏，再到击败去哪儿和百度外卖两大强敌成为外卖领域老大，美团一路走来似乎都是红海，却最终有惊无险地杀出重围。所有人在惊叹不已的同时，不禁都要问个问题：为什么杀出来的只有美团？

在老冀看来，美团的几位联合创始人王兴、穆荣均和王慧文均毕业于清华大学，他们年纪相近，兴趣相投，有着共同的价值观，都相信互联网能够改变世界。在创办美团之前，他们还一起创办过校内、饭否等互联网公司，积累了丰富的创业经验。

在美团此后8年的发展历程中，又吸收了很多外部的优秀人才，最终形成了一支强大的管理团队，既有远见，也有很强的执行力，还注重培养长期竞争力。正是这样一支管理团队，带领着美团从枪林弹雨中杀出重围。

远见

咱们先说说美团起家的团购业务，从一开始对于公司商业模式的选择，就体现了美团管理团队的远见卓识。

2010美团成立的时候，美国兴起了O2O，主要有FourSquare和GroupOn两种模式，其中FourSquare还要更火一些。

美团管理团队研究后却认为，FourSquare更接近极客的行为，用户觉得新鲜，通过FourSquare好像成了这块地的地主，却并没有什么长远的价值。GroupOn则是消费者拿到了实惠，商家拿到了客流，是能够持续运转的生态系统。于是，美团果断选择了GroupOn模式。此后的事实证明，这条路走对了。

美团网上线之后，又面临着进入实物商品领域的诱惑，美团管理团队果断选择了放弃，因为他们认为实物商品需要管理库存，而当时美团的资源并不支持，更何况做实物商品意味着规模还小的美团将与阿里巴巴、京东等巨头正面竞争。

在进入新领域的时候，美团管理团队也体现了自己的远见。2013年底，美团进入外卖领域，此时的外卖市场，布局多年的饿了么已经占据了明显的先发优势，还有百度外卖紧随其后，姗姗来迟的美团似乎没有胜算。

在外人看起来，美团进入外卖已经错失良机；而在美团管理团队看来，时机却是刚刚好。在美团看来，当一个行业某个关键要素产生5到10倍变化的时候，行业可能有百倍的爆发。以前外卖没做起来的关键要素是智能硬件技术、普及程度不够，而这些瓶颈到了2013年年底已经不再是瓶颈。

由此，美团外卖选择了先易后难，首先拿下当时已经成熟的校园市场，然后再果断进入走向成熟的白领市场，仅仅两年多的时间就反超饿了么，成为外卖行业老大。从美团的IPO申请中可以看出，2015年餐饮外卖还仅仅占到了美团营收的4.3%，而到了2017年已经占到了62%。

美团管理团队的远见，还体现在从不自我设限。在他们看来，万物其实是没有简单边界的，所以美团没必要给自己设限，只要核心是清晰的——美团到底服务什么人？给他们提供什么服务？美团就会不断尝试各种业务。正是基于这样的考虑，美团从团购起家，又先后进入了商旅、外卖等领域，并且都后来居上成为该领域的老大。今年4月，美团又收购了摩拜单车，并在数个城市推出美团打车，这是因为美团认为：消费者在去餐馆吃饭的时候，需要更便捷的到达方式。别人看起来是跨界，而在美团管理团队看起来却是理所当然。

执行力

当然，对于任何一家创业公司来说，光有远见还是不够的，还需要能够将远见转化为行动的执行力。而在执行力方面，美团的管理团队表现得尤为出色。

2011年上半年，整个团购行业已经陷入了疯狂的广告大战，只有美团没有投线下广告，这是因为美团的管理团队经过仔细分析发现，线下广告的作用分为商家和消费者两部分，商家端再多的广告都不如有执行力的线下队伍。

在做团购的过程中，美团建立了执行力超强的线下推广团队。以当时美团网成都分公司为例，整个销售团队分为8个小组，分别以火狼、铁狼、骑兵连、野战军等命名，负责成都不同的区域。早上9点20分，60多名销售人员在销售经理的组织下，全体起立，合唱一首歌。接着，各个小组各自做出发前动员，每个人汇报昨天的工作进展和今天的计划之后，小组成员把手叠在一起高喊口号。销售人员10点出门拜访商家，很多人要到下午两三点钟才能吃中饭。

此后在美团进入不同领域的时候，这支线下推广的铁军屡建奇功。2014年1月才进入外卖市场的美团，一度与饿了么陷入了相持战。趁着饿了么受商家刷单影响的时候，美团外卖推出了签独家商家的策略，负责人王慧文下了死命令：签不了10个独家商家的就扣KPI，10个全签下来的有奖励。美团外卖由此冲了上去，到2014年底已经覆盖了2600个学校院区，实现了高校市场份额第一。过了年之后，这支铁军又转战白领市场，两个季度之后又拿到了第一。到了2015年12月，美团外卖日均订单突破300万单。

就在前不久的3月21日，美团打车进军上海，同时上线出租车和快车两种业务。同样是凭借着超强的执行力，仅仅三天时间就拿到了上海30%的市场份额。

长期竞争力

在老冀看来，美团是一家立足于长远的公司，在依靠超强执行力的团队冲锋陷阵的同时，也非常注重培养自身的长期竞争力。

作为一家为餐饮等传统行业赋能的互联网企业，美团同样也非常重视自身的信息系统和大数据能力建设，从而保证美团人在前线征战的时候，手中有着最精良的武器。

还是在做团购的时候，美团就开发了一整套的内部业务流程系统和客户关系管理系统。之前，美团的销售主要依靠邮件来上线每一单，但发完后谁接单，写完邮件找谁根本没人知道。而在系统上线之后，每上一单都要注明商家的具体位置、营业执照、图片及资质审核，编辑不需要重新填单和审核，效率提高了2.8倍，销售对客户的拜访情况和结果也是一目了然。与此同时，美团还在业内最早开发出了商家自动借款系统，解决商家最担忧的账期问题，大大提高了商家的忠诚度。

在美团，数据是一切决策和行动的基础。王兴也曾坦言，自己每天早上到办公室的第一件事就是看昨天的数据，并与之前的数据进行对比，高管开会的过程往往也是拷问数据的过程。

美团人在冲锋陷阵的时候，非常注重对数据的分析。此前在团购的“千团大战”中，美团没有砸线下广告，没有采用快速的城市包销，而是埋头做IT后台，加快商家的供给，较早地发力移动端，并用科学的方法精密地计算每一笔投入产出。比如在做城市地推时，美团会综合这个城市的人口、GDP、淘宝消费指数、肯德基、麦当劳数量及电影院的数量等各项指标来计算投入产出比，当发现不划算时就停止扩张。

可以说，“千团大战”最后的胜负也是由数据决定的。当美团扩张到第90多个城市时，通过分析数据发现了问题，然后突然停止了扩张，从而节省了宝贵的弹药，而竞争对手们则将太多的资源耗费在三四线城市当中，最后纷纷倒下。

美团的数据分析部门还会定期根据以往的经验和近期消费热点，抓取关键词，判断下一步该做什么项目。例如，通过数据分析发现，国庆前钟点房销售得好，就推出节假日通用钟点房的订单，拉动了国庆期间的业绩增长。

早在2016年，美团的管理团队已经意识到，中国互联网行业已经进入到了下半场，人口红利时代已经过去，接下来需要精耕细作，把原有的用户服务得更好，通过每个用户创造更多的价值。由此，美团提出了“以客户为中心，要求更大的产品创新”、“差异化策略，满足多样化的用户需求”、“建设本地生活的生态体”等新的目标，进一步打造自身的长期竞争力。

结语

美团认为，互联网的下半场需要新的组织能力。虽然美团的管理团队之前并没有太多的积累，但贵在有学习热情和学习能力，能够比较综合地将各个部分整合在一起，以此有机会比较快速地建立这种组织能力。

老冀发现，从成立到现在的8年时间里，美团经历了数次大的组织结构调整，管理层也有过数次的人事更迭，却并没有影响美团的整体战斗力，反而是越调整越强。之所以会是这样，就是因为美团的管理团队一直都具备远见、执行力、长期竞争力这三大能力。因此，无论组织结构如何变化，都不会影响美团的战斗力。

如今，越战越强的美团已经成长为中国最大的生活服务平台。对于未来的美团，王兴提出了2020年实现1万亿元交易额、打造1000亿美元市值公司的伟大目标。老冀相信有了这支管理团队，有了美团铁军，他的目标将会顺利实现。