其实对于快消品的商业模式，在服装行业都研究的非常清楚。Esprit也曾不断尝试要抄袭这样的商业模式，但是有些东西，注定Esprit是不会成功的。
1、轻重资产之差
ZARA和Esprit，虽然都是服装品牌公司，但是这两家公司有着本质的区别，就是ZARA是家重资产公司，就像前面介绍的，50%的产品都是生产于自家厂房。而Esprit，其实是个标准的轻资产公司，公司最大的两样非流动资产是商誉和租用的商铺。ZARA到目前为止，全球也就不过2000多家店面，没有一家是采用批发模式的，就是销售都完全掌握在自己手里。但是Esprit辉煌的时期，通过传统的批发模式，店面数达到上万家，这些渠道都是不可控的，只是把货往那儿一扔，让商场自己销售，并负责一定的回收和补货要求。
这样的轻重之分，就导致了Esprit无论如何压缩他的流程，一个月开多少次订货会，都无法正真掌握住整个生产流程，无法跟上现在快时尚的产业特点。
2、管理层的问题
其实从轻资产向重资产转型，也是一个可行的方案。但是回过头分析，这个决策是不可能被提出，提出也不可能被通过的决策。
因为这个决策是影响公司未来发展的重要决策，而且一旦认准往重资产转型，那就需要未来相当长的时间去投入金额相当巨大的资本开支，这势必影响未来几年甚至十几年的利润，甚至背上巨额债务影响到公司的生存。这样的改变，其实就如同“壮士断腕”，过程相当痛苦，而且结局还不一定明朗。
那么这样一来，当年，除了掌握公司44%的股份的创始人邢李原，可以说任何人都无法下这样的决心。当时邢李原持有公司44%的股份，加上当时欧洲业务，欧洲业务的创始人持有思捷环球11%的股份，当时的两个人只要达成一致，完全可以左右公司的任何决策。
但是不知为何，我们看到的结果是，邢李原不断卖出手里的股份，直至卖光，他本人也于2006年辞任的CEO和董事会主席。从2006年之后，公司都是聘请了职业经理人担任CEO.但是职业经理人就有个重大的问题，只注重短期的业绩，所以在短期利润面前，关闭店铺减少开支就是最行之有效的办法，而往重资产转型的方法，估计这些CEO也就是想想。
而且在2006年之后，Esprit的股东结构非常分散，根据最新的年报，持仓前几的大股东都是投资机构，可以说对公司没有任何情怀，是随时可以跑路的。这样的股东结构也造成了，但凡有CEO提出了虽然长期有利，但是短期损害股东利益的，势必会遭到机构股东们的一致反对。
或许可以这么总结，当2006年邢李原开始卖出自己股份的那一刻，Esprit往重资产的转型就失去了任何希望。
所以明面上，公司只能采取不断换CEO的做法，前前后后估计换了不下10位，包括前ZARA的的高管，但都是殊途同归。