既然Esprit转型无望，职业经理人当道，那么如何保住短期利润就是职业经理人的头号任务。短期行之有效的方法就是关店。当然关店也不是一个轻松的做法，会面临很多问题，其中如何处理存货就是一个重要问题。从下图可以看到，Esprit的存货周转天数在危机之后，一年比一年高，说明了商品积压越来越严重。
商品积压严重怎么办，那就只有打折销售，所以在2008年之后，Esprit的很多服装开始走向特卖场，一来就是个对折3折的，而且常年都在打折。一般服装企业打折都是为了处理季度尾货，而Esprit的打折是为了处理整个公司积压的库存，所以打折也就变成了持续性商业行为，这也是毁灭Esprit品牌价值的直接杀手。所以慢慢的，在消费者的心中，Esprit就变成了不断打折的便宜货。而品牌价值的毁灭和永不停止的打折，就导致了新款没人买，这样就变成了一个不断的负向循环。
六、总结
纵观Esprit的成长、辉煌、堕落，我们可以做出如此的总结：在服装行业，传统批发模式是个轻资产模式，是个可以快速扩大复制的模式，在短期可以爆发出巨大威力，但是这个模式的问题就在于产品周期过长，对产品生产效率没有把控能力。也正是因为对很多中间环节没有把控能力，这样的商业模式是没有持久生命力的，非常容易受到外界因素的冲击。如绝味鸭脖与周黑鸭，也如顺风与四通一达，或许也正像很多人说的那样，重资产有时候就是护城河。
但也如同戴尔逆袭惠普，小米逆袭三星苹果等等，我们不能简单评价孰优孰劣，更多的只是谁更符合产业的特点和发展的需要。
另外，什么样的股东结构，什么样的董事会更适合公司长期的发展，这也是一个很难有定论的议题，世界上不乏股权分散，但是获得巨大成功的公司。说一百道一万，不管商业模式还是公司治理，没有最好的，只有最合适的。
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