5.让优秀人才共同制定做事标准
我常常看到一些老板，天天指导员工怎么干，却不建立公司的工作标准。
优秀的公司，应该去建立标准，建立课程。
举例：淘宝五金冠店糖糖屋是怎么建立客服团队标准的？
他们拥有几十人的客服团队，在客服团队的培养上，他们去挑选业绩排名第一的客服，脱离一线销售接待工作，去找其他客服的聊天过程的问题，常犯的错误，总结归纳成ppt。
他们再集体讨论，分享，并给出更好的解决建议。不断总结不断进步。当然聊的特别好的案例也拿出来分享，相互学习。
最终那些优秀的，为了『成为案例』的荣誉，会努力进步。那些做得不好的，也不敢马虎，因为也会变成『反面教材』。尤其对一些新岗位，一定会有优秀的脱颖而出。让最优秀的员工去做教程，教程案例就是来自于团队当中每个人切实经历，共同点评，总结，归纳。把优秀典型案例，分享点评过程录制下来。
这样，当这个岗位在进行新的招聘的时候，新进的员工直接观看培训点评视频就可以。员工培养也变得简单。
你有做你们公司的岗位培训视频吗？
很多老板喜欢自己去管细节，初期自己去做没问题，但是就是没有形成一套这样的经验总结的流程。最终人越多，自己越累。
而我们现在招聘到一个员工，先让他自己去看课。看课不认真的直接淘汰。然后，看课认真的，每个组的组长也会重点培养他。
执行建议：在实战中总结战果，让大家不断在战斗中提升战斗力，并在实战中提炼总结战果，供后面复制。执行标准不是人管出来的，而是提炼下来的制度标准来管理。
6.绩效体系
水本质不是员工创造的价值，而是留住他所付出的代价 。
C类员工忽略不计，基本上会自动淘汰。B类员工，我们一般会给予低于市场薪资5%左右。A类员工，给予高于市场薪资20~30%左右。
符合我们公司战略的A类员工，花高价留住他。 B类相对来说没那么重要，但是也有可能发展成为A类。因为招聘体系会招聘比预计多的人,如果仅仅因为低于市场的5%，走了也罢，显然也不是有机会成为A类的员工。因为A类员工更看重成长。
然这里还需要回归到第一点：公司的战略。要让A类员工看到战略，未来一年努力的方向，并且能够得到相应的薪资回报。
至于说这个钱怎么发，按照各个企业的文化就行了，有的底薪高一点，有的提成高一点。反正最终保证A类员工的薪水是非常有竞争力的就可以了，所有的优秀员工会以此为目标的。
执行建议：让A类员工获得超值回报，B类一般，C类淘汰。让少数人先富起来。