90% 的创业公司，无论是否曾迎来爆发，在上升期或早或晚会迎来漫长的“低谷”。在这个节点，创始人及团队不可避免地会犯一些错误。最好的公司能够从这些错误中吸取教训并迅速进行调整。因为他们在实战中总结了判断问题和解决问题的方法，他们懂得如何优化路径对市场快速做出反应。
但凡不能杀死你的，终将使你更强大——希望今天这篇文章对你有所启发。人生如同波涛上的月影，永远没有片刻安宁的时光。创业的过程虽然举步维艰，但也不乏有人砥砺前行。以下，Enjoy：
我见证了 Pinterest 从 5 个人的小公司增长为 650 个人的大公司，在这过程中，我得到了以下收获：
在公司的快速扩张进程中，会作出许多正确的决策，但同时也不可避免会犯一些错误。如 Pinterest 一样，最好的公司能够从这些错误中吸取教训并迅速进行调整。
01 第一课：你的衡量指标是什么
人们常说，你衡量的是哪方面的指标，这些方面就会改善。虽然很对，但是却忽略了一点，要决定衡量的指标，也需要大智慧。如果你衡量了错误的指标，就可能会把时间浪费在错误的计划上。
举个例子，在 Pinterest 的早期，我们新成立的发展团队把他们的目标定为：增加月度活跃用户数（MAUs）。MAUs 是许多发展团队和社交网络使用的一个常见指标，所以也理所当然地成为了衡量的标准。
发展团队创建并执行了这样一个产品路线图——增加新注册用户数量。但问题是，尽管总体月度活跃用户数不断增长，却还是出现了用户流失的情况：发展团队致力于增加新用户，而产品团队致力于提高老用户的参与度，没有人致力于提高新注册用户的使用粘性和原创内容能力。
意识到这个问题之后，团队改变了策略，他们的关注点从 MAUs 转向了增加周活跃用户 pinner。（所谓 pinner，就是每周在 Pinterest 网站上把自己感兴趣的东西用 Pinterest 记录起来——也是这个网站的核心业务）因此，团队的主要任务不再是尽可能多地争取新注册用户，而是让新用户拥有良好的网站初体验。
在转变了指标之后，发展团队的首要任务聚焦在：什么对用户（和公司）而言是最好的？我们的周活跃用户也经历了快速增长。现在，发展团队的任务不仅是增加新注册用户，而且也要确保网站的为新注册的用户提供首次使用的最佳体验，使他们成为忠实用户，并为 Pinterest 的长期发展奠定基础。
事实上，浮于表面的指标为公司的发展带来巨大威胁。他们不仅会错误引导外界，还会导致公司内部的恶性循环。选择一个让公司看起来业绩良好的指标，然后不断关注这一指标，希望其保持持续增长，也将公司优化的方向设定为提升这一指标……这就形成了一个恶性循环，让公司走进死胡同。当然了，如果公司关注这一指标，它就会不断改善。但是要保证，设定的是一个正确的指标。
02 第二课：组织结构很重要
大多数的执行问题可以归结为两个原因：错误的组织架构，或者错误的人事安排。
人们谈论的焦点大多数都集中在错误的人事安排上，组织架构却少有提及。事实上，初创公司经常会倾向于保持组织结构扁平化，或者偏向有机构成的组织架构。但这些架构往往绩效平平。
我想指出以下两个例子：
在 Pinterest 成立初期，我们采取矩阵式的公司架构。这就意味着没有一个团队有足够的资源来推出产品。比如，我的团队的支柱成员大多是后端工程师。每当探索团队想推出一个新的发现功能时，我就必须请求移动团队优先考虑我的项目，委派一个空闲的前端工程师，然后我要不断催促后端工程师和设计师，在前端工程师的空余时间之前完成他们负责的所有工作。
这种组织架构使我们难以迅速推出优秀的产品。当我们切换到完整团队模式，我们的发展经历了日新月异的变化。每一件事都进展迅速，我们可以更好地选择优先项，开发更好的产品，团队里的成员都变得更开心。
另一个例子是，之前，发展团队要向营销团队汇报。结果，耗费了大量的协调时间和精力。发展团队的成员本就要经常和产品团队碰头开会，以期与他们的策略和路线图保持一致。因为如此，会议日程排得满满当当，反而使得统一优先项和发展策略难上加难。之后，我们让发展团队直接对产品团队汇报，既简化了运营模式，人们也可以更好地协作，还省去了一大堆糟糕的会议。
最后，如果公司有一个策略计划，那么最好的方法是专门组建一个团队，推动计划的落实。
改变组织架构往往是痛苦的，还会分散公司的注意力。但是随着公司发展，改变组织架构势在必行。如果组织结构与公司发展策略难以契合，或过度矩阵化，公司的执行能力就会大打折扣。
03 第三课：为了新用户不惜冒风险得罪既得用户
那些声音最响亮的客户——那些抱怨公司推出了他们不喜欢的产品功能，并在 Facebook 上不断提出功能需求的用户，对公司而言，是福也是祸。没有他们，公司也就难以存续，正是他们的需求督促你不断改进不断完善。但是，为了达到雄心勃勃的用户数量目标，有时也要选择性地忽视他们的声音。
告诉你一个窍门：那些反对声音最大的用户并不代表你的全部用户，他们更不代表你未来的用户。他们属于超级用户，最了解产品一直以来的使用体验，因此，会有以下两种情况：
1.他们已经习惯了已有的产品使用模式，不希望做出任何改变；
2.他们会要求增加产品中更复杂的功能——所谓的“超级用户”特权。
以下我会分析，这两种情况如何导致公司走上错误的道路：
不希望做出改变
经过时间检验的顶级公司都意识到了，为了公司的长期发展，他们必须打破陈规。
还记得，Facebook 在 2006 年刚开始推出新闻推送的情形吗？那时，人们表示了激烈的反对。用户们威胁要抵制 Facebook，他们创建许多 Facebook 群组，以抵制这一功能。但是随着时间的推移，这项功能成为了 Facebook 的核心业务。
如果 Facebook 任由少数权力用户定义，怎么做才对大部分用户最好，那么 Facebook 也不会有今天的成功。如果 Facebook 取消新闻推送，会发展得更好吗？当然了。但最后 Facebook 还是忽视了那些少数用户的声音，坚持发展方向，这是正确的决策。
新闻推送是一个极端的例子，但是这些事情经常以较小规模发生。想要简化核心产品流？用户并不会在意优化后的产品流需要两步走，他们习惯了两步走。
做出改变需要勇气——你不希望激怒你的核心用户，但你需要考虑更多未来的用户，他们没办法告诉你，他们想要什么。要想获取未来的用户，必须要关注数据，与老用户沟通，如果数据的结果跟少数超级用户的诉求相反，则要准备好忽视后者，相信数据。有的时候少数派的声音只是冰山一角。
推出超级用户功能
如果针对每一个用户的诉求，公司都推出一个功能，那么最终的结果将会是一个小规模，高参与度的用户群。
首先，用户的要求只能在产品的局部极大值中满足。
自然而然地，老用户会要求产品功能趋于复杂，但这样新用户就很难在一开始玩转产品。有的时候，增加附加功能是物有所值，但更多时候不是。即时我们为老用户中呼声最高的需求推出新的功能，最多也只能不过 5% 的用户会使用它，所以对于这批 5% 以内的用户而言，这个功能必须要新颖有效。另外，要时刻谨记：添加一个功能比移除一个功能容易得多，所以要谨慎选择添加的功能。
另一个问题是，他们要求的功能往往不是问题的真正解决方案，就像创可贴，治标不治本。举个例子：我在 Pinterest 时，呼声最高的需求是重新排列图钉的功能。你可以想象一下用户使用的情形：必须向下滚动到底部，才能找到最喜爱的链接，除非用户能把大头针拖拽到界面最上方。但这并不是最好的解决方法。重置大头针是十分麻烦，只有一小部分用户愿意使用这一功能。当你往深层次去想，就会知道，这个用户诉求本身也是治标不治本，问题的根结在于，用户找不到大头针。公司的工作不是推出一个用户要求的功能，而是应该提出正确问题，帮助你找到更普适的解决方案——大部分用户会接受的方案。因此，我们推出了我们称之为“个人搜索”的功能。现在，不需要向下滚动，用户可以通过个人搜索找到任何想要找的图钉，越来越多的人喜欢用搜索而不是重置他们的头钉。
最后，我们不能忘记，这些的功能诉求可能带来的资源浪费。正如许多初创公司那样，当公司处于资源欠缺的环境时，就需要作出权衡，是增加现有用户的参与度，还是增加新注册用户群。后者不仅是用户增长，也意味着简化产品功能，提高使用粘性，增加用户转化率等等。
当公司发展达到一定规模，建立了一定的用户黏性后，就不需为已有的用户推出新的功能，而是要开始为吸引新用户做准备。公司必须要冒着激怒已有用户的风险，才能吸引更多的未来客户。
04 第四课：赢得用户的信任
我曾经听到过这样一句话：一个消极的经历需要五个积极的经历去弥补。这个汇率真够贵的。
这种观念影响了我，我相信正是靠着这种观念，让 Pinterest 在极短的时间内成为美国最好的消费品牌。的确，咨询公司 Prophet 最近把 Pinterest 列入美国排名前十的品牌名单中，和耐克、苹果等品牌比肩。
为了“存款”用户信任，我们努力为客户带来愉快的产品体验，但这也不是我们“存款”的唯一方式——我们还会为信息备份，防止信息出错；社区团队会帮助用户处理问题；我们也会不断与用户沟通，了解产品升级的反馈。
当公司的“用户信任”账号中有足够多的余额，在有疑问的时候，用户总可以放心给予信赖，即使有时产品的运行出了错，或者公司希望推出新的功能。比如在 Pinterest 快速增长的初期，网站偶尔会崩溃，当我们的工程师努力修复网站的时候，我们的社区团队会在 Facebook 和 twitter 上面发布消息，说明我们正在努力，让大家尽早得以重新使用 Pinterest 的功能。当然，用户也会感谢工程师为恢复网站所作的努力。如果当时我们的“用户信任”账号没有盈余，用户对我们的负面看法就会不断固化，我们的“信任收支平衡”就会向赤字的方向发展。
05 第五课：把眼光放长远，怀有洞察力
每一个公司都会经历增长速度变缓的时候，有时士气也会变得低落。即使是 Facebook 也经历过增长放缓的时期：
Pinterest 也经历过这样的创业初期。在 2012 年的夏天，Facebook 已经成为我们主要的信息渠道，但 Facebook 在短时间内收购了 Instagram，也截断了 Pinterest 在新闻配送领域的渠道。这对我们来说是双重打击。为了生存，我们必须想出一条新的成长之路。
对一个公司而言，增长放缓的时期非常可怕。很自然，每个人都陷入了自我怀疑和自我反省中。我们的商业模式正确吗？我们是不是该模仿 Instagram？最终我们坚持了自己的模式，我们的增长团队坚持下来，他们新的营销策略也取得了成功。Pinterest 又重回快速增长期。
在整个企业都陷入自我怀疑的时后，领导层需要坚守公司最基本的原则。我大学毕业后的第一份工作是在一家咨询公司，这家公司本身就是一家初创公司。当我们经历这种情况时，公司的策略就乱套了。每一天，我们都不停地更新网站，不断变化公司的经营策略，希望其中能有一个策略可以拯救我们。这是一个恶性循环，最终每个人都放弃了。