君联资本总裁陈浩在接受中国证券报记者专访时表示，展望未来，互联网给各个行业带来深刻变革、资本对于企业成长越来越不可或缺、创业项目质量大幅提升所带来的三大机遇，都让他“对管理好这么大规模的基金充满信心”。同时，陈浩坦言，中国经济越来越重视全球市场，以及中国企业加快实施海外战略，也让习惯于从中国视角进行判断的君联资本迎来新的挑战，“如何放到全球的视野中去考量我们的决策，正成为我们努力的一大方向。”

　　2017年以来，IPO的常态化让长期耕耘企业成长的君联资本收获颇丰，上半年已有4家被投企业通过IPO/借壳上市，2家企业挂牌新三板，另有超过10家企业进入IPO通道，其中1家已顺利过会。陈浩以君联资本最早也是最成功投资项目之一的科大讯飞为例，阐释了君联资本“事为先，人为重”的投资策略，以及君联资本如何通过增值服务助力被投企业的持续成长。虽然IPO常态化，但他表示，并购重组仍将是PE/VC项目退出的主战场。

　　另外，在过去几年的“全民PE”热潮中，明星投资人选择“单飞”另立门户时有发生，在行业流动性加大的背景下，君联资本通过建立短中长期相结合的激励机制等方式保证了团队的相对稳定。同时，随着基金管理规模的越来越大、人员的越来越多，君联资本正探索通过设立专业基金提升决策的灵活性、简化流程等方式，保证决策的持续高效和在行业的竞争力。

　　“事为先，人为重”

　　中国证券报：君联资本的投资策略是“事为先，人为重”，能否以君联资本最早也是最成功的投资项目之一——科大讯飞为例，阐释一下这一投资理念是如何运用，以及君联资本是如何通过增值服务助力企业长期成长的？

　　陈浩：科大讯飞是我们2001年成立后最早的投资项目之一，那期基金我们一共投了16个项目，有6家上市，科大讯飞就是其中之一，并给我们带来丰厚回报。我们当时投资科大讯飞出于三方面的考虑：一是看好语音技术的发展方向，当时是跟PC时代结合，现在是跟移动互联网时代结合，未来是跟人工智能时代结合；二是与国内外的竞争对手相比，它的产品和技术都相对成熟；三更加重要的是看好以刘庆峰为董事长的既具有产业远景判断力、又充满创业激情的年轻团队。事实证明，正是公司创始团队的不断进步和成长，带动了公司的高速发展，直至成长为行业领导者。

　　投资科大讯飞后，我们为其提供的增值服务包括：帮助他们拓展重要的客户及资源；辅助科大讯飞企业发展战略的制定；在人和管理方面有包括公司核心班子、企业文化建设以及人才的引进与融合等方面。

　　中国证券报：2001年成立以来，君联资本已经走过了17年的历程，从最开始围绕着IT进行投资到今天形成了TMT及创新消费、现代服务和智能制造、医疗健康、文化体育等几大重点投资领域。这中间经历了一个怎样的演变过程？

　　陈浩：投资领域的演变是跟基金的规模、LP的类型是相关的，我们在刚成立的时候，由于有联想的背景，所以2006年之前募集的基金主要围绕IT进行投资，同时试水互联网，比如投资了卓越网。2006年我们在募集新的基金的时候开始考虑往外扩展，我们首先选择了消费，然后从消费到服务，其中就包括外包服务，并从IT外包发展到非IT外包，这里就包括医疗行业的外包服务。

　　再往后到2009年、2010年，我们开始研究医疗行业的投资，医疗行业专业性很强，于是引入专业的合伙人进来，形成了专业的医疗投资团队，并经过两三个基金的磨合，到2015年开始做专业的医疗基金，以及最近两三年开始做专业的文体基金。当然，在这个过程中我们也尝试过其他的方向，但发现不一定适合我们，比如环保。

　　中国证券报：2000年，中国提出并开始实施“走出去”战略，君联资本在成立之初便开始尝试跨境投资，比如2002年投资展讯通信。在布局海外方面，君联资本遵循的是什么样的投资战略，未来又会朝着什么样的方向演进？

　　陈浩：我们在海外的布局主要有两个方向：一是在海外投资一些高科技企业，当然，前提是它的产品和技术能跟中国的市场很好地结合起来，这个方向我们十几年前就开始做了；二是支持一些处于创业期和成长期的中国企业走出去，把海外作为一个重要的市场，这是最近三五年才开始做的。当然，海外的布局在我们的基金里面大概占20%左右，更多的是一种尝试性的投资。

　　未来还有一个方向我们也在考虑，就是能不能参与到我们投资的一些成熟企业的跨境并购中去，这里的机会当然很大，但这样的项目无论是交易规模、复杂程度，还是对项目本身的识别肯定与前两个方向有很大不同。在这个方向上，由于我们有美元基金，所以有着天然的优势，也许哪一天我们还会发起成立并购基金，而且这件事情非常有可能在未来的几年之内就会实现。

　　三大投资机遇来临

　　中国证券报：前面谈了投资，再跟您谈一下项目的退出。随着人民币基金逐渐占据主流，国内资本市场越来越成为项目退出的主战场。过去几年，由于IPO不畅通，并购重组成为退出的主要渠道，今年以来，并购重组落潮后，IPO又实现了常态化。您怎么看待这个问题？

　　陈浩：对于PE/VC来说，能通过IPO进行退出肯定是最好的结果，因为收益最高，但IPO作为一个退出渠道，很大程度上取决于年景的好坏，无论是国内还是国外都是如此。国内IPO是核准制的，IPO的暂停和重启会使通过这个渠道的退出产生很大的波动；国外主要取决于投资者的认可程度，如果投资者不认可，项目的退出就会受到很大影响。

　　所以，PE/VC还是要把并购作为最主要的退出渠道，而且通过并购退出的数量也是最多的。从市场看，今年是IPO的大年，通过IPO退出的数量和通过并购退出的数量相当。但从过往来看，通过并购(包括股权转让)退出的数量还是最多的，占到我们退出项目数量的60%以上，IPO则只占30%左右。另外就是新三板，当然，新三板目前还不是一个常规的退出渠道，更多的是为了方便被投企业挂牌募资。

　　中国证券报：联想控股和旗下财务投资板块，形成了一个覆盖企业整个成长周期的产业链，这种协同对君联资本在寻找投资项目以及项目退出方面有没有帮助？比如君联资本投资的神州租车和拉卡拉后来便由联想控股也参与了投资。

　　陈浩：我们是独立的财务投资公司，首先是要让公司本身做出自己的特色，而不是产生依赖感。在这个前提下，我们内部倡导合作，但不会以协同作为投资的前提，也就是说君联资本不会把联想之星的项目作为自己主要的投资项目，或者联想控股不会把君联资本的项目作为其主要的投资项目，我们只是鼓励在一些特定的环境下，项目合适的情况下大家要更多合作，而不是竞争。

　　在具体的协同上，我们在两个方面做得更多一些，一个是联想之星在做“CEO特训班”的时候，君联资本很多同事也是特训班的讲师，同时联想之星会提供给我们优质项目资源和给我们优先投资机会；二是联想控股是我们基金的主要出资人，而且对我们的投资项目非常了解，联想控股可以选择符合其战略的标的投资，我们也会有一些联合投资的机会。

　　中国证券报：项目的投资和退出是一个周期，基金的成立和到期也是一个周期，经济的发展更是充满了周期性。随着新基金的募集成功，君联资本手握超过三百亿资金，展望未来十年的产业布局，您觉得机会和挑战在哪里？

　　陈浩：相比于我们刚成立的时候，未来的投资机会只会更多。一是随着互联网的加速渗透，各行各业正发生着深刻变革；二是金融在现代经济发展中的作用越来越重要，资本对于企业的成长也越来越不可或缺；三是相比于2000年初创业者主要由海归、大学生、下海公务员组成，现在仅是从BAT、联想、华为走出来的创业者就数不胜数，创业项目的质量大幅提升。这三大机遇都让我们对管理好这么大规模的资金充满信心。

　　当然，我们也面临着新的挑战，比如在跨境投资方面，我认为资本应该站在更高的高度，更加前瞻性地看待中国经济以及全球市场，中国企业越来越重视海外战略并谋求全球发展，机构如何做好全球化视角是个挑战。现在，我们还是习惯于用中国的视角去进行判断，而不是放到一个全球的视野中去考量，这是我们的差距，也是我们正在不断努力的方向。

　　人才是投资机构的根本

　　中国证券报：作为一家投资机构，要做好从投资到退出的全过程，最重要的是依靠“人”。过去几年，国内出现了“全民PE”的热潮，行业流动性非常大，很多明星投资人选择“单飞”并另立门户。在这种情况下，君联资本却保持了团队的相对稳定，怎么做到的？

　　陈浩：一是我们的合伙人以自己培养为主，他们对公司的感情和忠诚度是很高的，当然，合伙人的培养机制也很重要；二是得益于我们建立了短期、中期、长期相结合的激励机制，这对于我们留住人才也起到了很大的帮助；三是公司的愿景和文化对人才的凝聚发挥了重要作用，我们的愿景有两句话，一句话叫作“我们要成为中国最有价值的、最受人尊敬的、最有国际影响力的投资公司”，另一句话叫作“志同道合的伙伴共创心仪的事业，并分享成功”。我相信这样的愿景和文化对人才有很大的感召力。

　　中国证券报：仅仅团队相对稳定还不够，还要保证团队的战斗力，所以，员工的培养机制和团队建设也非常重要。君联资本是如何培养新人和促进员工的不断成长的，又是如何进行团队建设，保证团队的战斗力的？

　　陈浩：人才是投资机构的唯一资产，在我们内部有一个“指导人”制度，每位来君联资本的员工，都有一名合伙人作为其指导人，指导人不仅在业务上为被指导人答疑解惑帮助提高，也与被指导人共同探讨其职业发展规划。另外是强调团队合作，互相取长补短，又互相学习共同成长。

　　我们创造良好的环境，让全员能够在良好的公司氛围下相互学习和进步。除了固定的新员工培训和外购的技能培训外，公司每年都会组织以不同的合伙人带领的小组进行专题研究和项目复盘，并将研究结果以全公司讨论会的形式进行交流分享。

　　为了做到知识共享，君联资本创建之初就建立了公司内部的知识管理平台，从创建开始累积的各类业务资料、行业分析报告、专题研究成果、项目复盘报告、各类经验总结等都在平台上开放共享。

　　公司内部有着良好的开放交流环境，项目决策会议对全员开放，初级的业务人员可以通过倾听和直接交流来储备知识、积累经验。

　　最后，我们有一个公平、公正在内部得到高度认同的考评体系，这一体系对于专业人员每半年考评一次，有一定的淘汰率，让优秀人才进的来，顶的上。

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