“很多在全球范围内取得成功的中国企业之所以与西方的直觉正相反，是因为中国的局限性有时如此之大，所以机会一出现你就必须迅速抓住，否则机会的窗口就会稍纵即逝。”

中国改革开放四十年催生了无数商业奇迹，海航集团就是其中之一。这家创立于上世纪九十年代初的公司从一家边陲地方航空公司起步，发展为今天的多元化巨无霸。它不仅拥有中国第四大航空公司，它横跨酒店、旅游、物流、零售、地产、金融等多个领域，在全球拥有41万名员工，34家上市公司，总资产超过1.2万亿元（截止2017年底）。

这些资产中，60%左右是海航在2015年7月到2017年5月间收购而来，海航花费近400亿美元，将英迈 (Ingram Micro Inc.)、希尔顿酒店和德意志银行等多家欧美知名企业收入囊中，全额拥有或成为其第一大股东。

凭借这些收购，海航将在2018年的《财富》五百大榜单中轻松跻身前100位。在2015年首次上榜时，海航位列第464位。在世界商业史上，还没有哪家公司在如此短的时间实现如此大的跃进。

海航还以独特的企业文化知名于商界。两位主要创始人对传统文化、对佛学的重视，中国商界几乎无出其右。

但就在海航登上巅峰之际，国内外政商环境急剧变化，海航也骤然从买买买模式切换到卖卖麦模式，雄心勃勃的十年跻身世界五百大前十名的“超超级X计划”戛然而止。

2011年，海航曾制定“超级X计划”，提出到2016年收入达到6000亿，进入世界100强的目标。这个目标奇迹般地完成了，同时也刺激了海航对更大奇迹的追求。

2018年，海航进行大规模重组，七大业务板块瘦身为四大业务板块，海航实业和海航现代物流合并为海航物流，创新金融也并入海航物流，新传媒并入海航科技。由海航航旅、海航科技、海航物流、海航资本组成的海航集团新架构，明显更聚焦主业、聚焦实业。

2018年7月4日下午，一则短讯瞬间传遍手机——海航集团联合创始人、董事长王健在法国公务考察时意外跌落导致重伤，经抢救无效，于当地时间2018年7月3日不幸离世，享年57岁。

长期以来，海航集团是陈峰（海航集团联合创始人、董事局主席）主外、王健主内，相得益彰、缺一不可的格局，此番意外，海航这艘巨轮将驶向何方？

哈佛大学商学院教授柯伟林（William Kirby）自2008年以来一直在观察、研究海航，分别在2008年和2016年撰写了两个海航研究的教学案例。2017年7月14日，海航正处“买买买”和“卖卖卖”的急剧转换之际，柯伟林接受《财经》记者专访，对海航的企业文化、商业模式、经营风险、未来前景等做了点评。

《财经》：在海航案例研究后，在创始人，海航企业文化及海航的商业模式三者中，你印象最深的是哪个？

柯伟林：你提到的三者：海航集团的创始人，海航的企业文化，以及海航的商业模式我都留有深刻的印象。现在中国企业的通行作法是，尝试用某种企业文化来凝聚人心，建立自豪感。为什么企业文化在今天的中国比在世界其他地方更重要？我认为部分原因在于，当今中国，任何一个上规模的企业的创立，都快速汇集了大量不同背景的人，这些人有不同的区域文化，普通话之外还操着不同的方言。因此企业需要创造一种文化让这些人能聚合在一起。

中国的传统文化在上世纪几乎遭到摧毁，但最近若干年来，许多人在日常生活和受教育的过程中，重新发现中国传统观念的价值。海航创始人想做的就是遴选一部分中国传统文化中的元素，特别是佛教文化，用于塑造海航的价值观，以此来聚集海航人。我认为这种努力是有必要的。也许这是一个过渡阶段，直到有一天，中国人对自己的历史和文化有了更好的传承，企业的员工才能在一定程度分享共同的价值观，有共享的经验作为依托。

《财经》：海航的企业文化在其大规模扩张的过程中是否适应新的格局？它是为海航扩张提供支持，还是会成为束缚？

柯伟林：对任何一个跨国企业来说，这都是一个重大的议题，也是他们面临的重大挑战。 也许对海航来讲，这个挑战会更为巨大，因为海航领导人阐述的企业文化是在一个非常中国的环境下预设的。 就像许多美国公司，他们的价值观和想法在北美能产生共鸣，但在中东甚至西欧也许就讲不通。那些明智的企业深谙不同文化、不同群体的人们需要用不同的方式动员。这不仅仅是文字意义上的翻译艺术。

所以我觉得企业做得越大，收购的差异性越大，在企业内部保持企业文化的一致性的挑战就越大。在中国，海航在跨地区扩张时很好地应对了这个挑战，看他们如何在国际上应对这一挑战将会很有趣，他们肯定也有尝试的雄心。

《财经》：你对路透说，海航的雄心之大，收购速度之高，信贷资源之广，通常的商业规则似乎已经不适用了，你的意思是？

柯伟林：我这里特别指的是海航的增长率，非常惊人，特别是我们完成上一个哈佛的海航案例研究时，并不知道其信贷安排是如何发生的。当然，同所有其他企业一样，那些通常意义上的基本商业规则最终还是适用于海航的。但就目前看来，他们似乎在以非凡的速度获得资产。 这表明在收购和融资上，他们看到了非同寻常的机会，并迅速采取行动抓住并利用了这些机会。

未来我们会了解到更多的海航融资情况，也会持续观察海航的资产负债率能否继续下降，当我做海航的案例研究时，我没有料到他们的成长比我想象快那么多，我相信他们会做得很好，但让我意想不到的是，现在海航已经进入财富500强的前100名单中。

《财经》：你的海航案例标题用到了“中国特色的全球卓越”， 中国特色是指？

柯伟林：邓小平当时创造了“有中国特色的社会主义”这个词，我不确定他是否完全明白这个词的意思，我认为他是不想走20世纪70年代、80年代初苏联的道路，他同时要表达，会继续中国共产党的领导。

我的标题，中国特色的全球卓越，部分地反映了海航领导层的理念一一中国文化应该是其管理理念的核心。最重要的是，它反映了海航在很多方面都是独特的中国成功故事。首先，海航创始人起初为政府工作，然后一跃成为一名成功的企业家，代表了他们这代成功商人中很多人的经历；其次，这个故事中，有一个有创业精神的地方政府：海南省政府作为他的合作者，在这方面，我们研究者称之为“地方政府的创业精神（local state entrepreneurship）。

海南省是一个很好的例子，另外，我的另一个哈佛案例中提到的昆山也是不错的例子。在中国各地有很多类似的故事，企业家和当地政府间有合作伙伴关系，当地政府有企业家需要的一切资源：融资、许可证以及土地。所以从这个意义上说，海航是一个非常现代的中国案例；

第三，正如我们之前所讨论的那样，海航领导人认为有必要建立一个有连贯性的企业文化，特别是他们试图将其植根于一些中国的传统要素中。所以在每一个维度上都表现出了中国特色；最后，从企业发展的速度、规模和扩张的雄心来看，也都是中国这个阶段所特有的。在当今世界，如果这些不是中国特色，那我就不知道什么是中国特色了。

《财经》：在所有的风险中，政策风险是否是海航面对的最大风险？

柯伟林：如果政府的政策转变阻止海航和其他中国企业在国际舞台上继续成长，那么这将是一个主要风险，这将是他们通过收购成长、并在全球成为领头企业的雄心壮志的最大限制。 但在海航创始人的职业生涯中，从不缺乏应对政策风险的能力。

为使中国企业成为国际上的领军者，中国政府给予了大力支持。不过，在得到支持的企业中，也许没有任何一家能像海航一样做得有声有色。与此同时，中国政府的政策变化很快，用美国的话说就是you can turn on a dime，像转个硬币一样。现在，因为担心资本外逃，担心并购引发的很多相关问题，中国政府对中国企业大规模的海外并购变得冷淡起来。

对于任何一家中国企业而言，幸运又不幸的是，中国政府的政策没有细节差异，通常政策转向都是一刀切。因此，即使中国政府真切地希望看到一些中国企业从事全球并购活动，即使并购对于海航这样的企业意义重大，但根据现行的政策指引，这样做变得更加困难，或者变得不明智。当然，这些政策可以因为一纸告示而再次改变。

《财经》：海航的发展超出了很多人的预想，今后海航还会继续带给人们意外吗？

柯伟林：我认为，任何一家企业要保持这一收购速度都很困难，但同时这取决于企业消化收购的能力，取决于他们如何参与到混业投资组合之中。许多企业会在这个阶段选择全面整固而不是继续扩张，但海航是一个雄心勃勃的企业，既然他们明确地表明了2020年的企业目标，我认为如果他们不过度使用杠杆，他们将竭尽全力实现这一目标。

《财经》：海航的巅峰期已经过去了吗？

柯伟林：基于我与海航的接触，我对他们主动放弃自己的雄心表示怀疑。也许海航的时间框架设定有些过于雄心勃勃。 海航若放慢收购速度，我不会感到意外。毕竟海航必须把收入扩大三倍才有在2020年进入财富500强前十名的可能，而对一家根植于航空业的企业来说，这是特别不容易做到的。航空业可以盈利，但做到持续盈利则非常困难。因而在这一背景下，海航的多元化可能更有意义，海航试图进入旅游、文化、酒店、运输、货运，物流等相关产业，这比较明智，这种多元化的努力比简单地为了增加收入而进行收购更有意义。但是，鉴于海航成长的速度，对他们而言，如果能暂停一下，审时度势，评估能带他们前进的最佳战略机会合乎情理。

《财经》：对海航你使用了“雄心”一词。一些媒体使用的字眼则是“疯狂”、“豪赌”、“挥霍”等，因为海航的逻辑很难被一些人理解。你眼里的海航逻辑是怎样的？

柯伟林：首先，我不认为任何一个取得像海航那样的成功的企业是疯狂的。很多在全球范围内取得成功的中国企业之所以与西方的直觉正相反，是因为中国的局限性有时如此之大，所以机会一出现你就必须迅速抓住，否则机会的窗口就会稍纵即逝。

说到底，海航是一家希望能享誉全球的企业、是一家希望总部设在中国的首屈一指的国际公司，是一家希望以差异化服务树立品牌的全球企业，海航的并购活动是他们这一战略的一部分，尽管这些收购最终如何为商业运转服务还有待观察。

《财经》：所以你对海航这个企业是尊敬的？

柯伟林：绝对可以这么说。

《财经》：谈到战略，你能否谈一下海航的多元化战略，尤其是与其他推进多元化战略的中国企业做比较？

柯伟林：从历史学家的角度来看，对中国私营企业而言，特别是家族企业而言，多元化的尝试很有意义，尤其是商法在中国依然脆弱的背景下。你很难预测政府将做什么或不做什么。多元化也意味着风险多元化，是降低风险的一种形式。如果所参与的市场没有强大的商法或强大的财产权利保障，把所有的鸡蛋放在一个篮子里就很蠢。

在历史上有这样的例子。在上世纪三十年代中日战争爆发前，中国最富有的人是荣宗敬。我的哈佛同事Elisabeth Koll做了一个案例研究，里面写到荣有36个不同领域的工业公司，涉及纺织品，面粉，糖等，非常成功。荣宗敬认为这样才能保持控制，如果一家公司亏损，或者政府收缴了企业，他还有35家其他的公司在运转。这与其它一些东亚国家如韩国，日本等的伟大的工业企业在不同时期的选择一样，都是在不确定的商业环境中把风险多元化 。

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