3第三次供应链变革前奏？
“预言家”郭明錤早已作出荣耀独立的预判。
10月7日，天风国际分析师郭明錤发布《华为面对美国禁令对策之预测与潜在影响分析》研究报告，郭明錤称，通过对华为对美国禁令的潜在对策做全面性情境分析，其中一个最有可能发生情境为华为出售荣耀手机业务。若华为出售荣耀手机业务，对荣耀品牌、供货商与中国电子业是多赢局面，原因有三：
1. 若荣耀自华为独立，则采购零部件不受美国的华为禁令限制，有助荣耀手机业务与供货商增长。
2. 品牌养成极为不易，华为若出售荣耀则可保有此品牌并有助于中国电子业自主可控。
3. 在华为体系下，荣耀目前仅被定位于中低端机型。若与华为独立，则可发展高端机型。
如果将华为“缺芯”作为一道题来解答，郭明錤提出的剥离荣耀方案能顺利解决供应链受限问题，那华为产业链优质合作伙伴成为股东的方式，更为其未来的发展打开了想象空间。
来自产业链的拯救者联盟多是行业中的翘楚，如深圳星盟的大股东北京松联科技有限公司便是典型。
1996年，松联科技成立于南京。在手机尚不普及，还是奢侈品的当年，销售手机达3000部，实现利润1400万元的骄人业绩。3年后手机销售量突破10多万部。而后，上海、山东、安徽、河北、山西、天津、内蒙等地各处开设分公司，而后业务模式进行了变革——由地区包销模式向全面直供模式转化。
选择直供模式后，其业务插上了翅膀，先后成为LG、HTC、lenovo、华为等手机品牌的国内一级代理商。更是苹果“下沉”的东风，2012年，成功收购北京龙腾翰宇科技有限公司，使苹果零售业务范围扩展至华北；2013年，收购北京鸿华世纪商业发展有限公司，使苹果零售业务范围覆盖至华东、华北、华中、西北区域；2014年，松联公司苹果零售业务突破20亿元。
2014年，与荣耀系列合作，荣耀3C突破百万。
松联仅仅是其中之一，共青城酷桂投资背后是上市公司爱施德，是一家以智能终端销售为基础的国内顶级供应链服务商；普天太力成立于1992年，专注于手机分销行业20年，是业内最早的全国手机分销商之一；天音通信1996年12月正式创立，三大业务板块之一的传统分销产业集团，是中国最大的移动电话综合服务商之一。
另外，高手与高手之间，才能平等对话。
百度百科中，万飙词条已经变为“新荣耀董事长”。而在这之前，百度首页上，关于万飙的动态新闻还停留在8年前。
2011年03月21日，通信产业报发布的《华为万飙：单款百万只是第一步,千万才是目标》；2012年02月28日，华尔街日报中文版发布了《华为万飙：力争今年智能手机销量提高近两倍》。
万飙似乎与销量形成了某种深度捆绑，两次出现都以豪言壮语的形象出现。
从公开的履历来看是一个实战派。万飙，曾任华为终端CEO，华为俄罗斯片区担任负责人，2016年5月，担任华为移动宽带和家庭产品线总裁。
据腾讯新闻潜望报道，万飙主抓其擅长的供应链管理，以确保新荣耀公司产品所需各类芯片的供货，万飙之前一直主管华为手机的供应链。
董事长万飙擅供应链，CEO赵明主抓渠道，加上国内顶级的代理商和渠道商，华为组建的这支荣耀拯救者联盟，直奔着供应链而去。
受地缘政治、中美贸易摩擦、疫情等问题综合影响，以苹果为代表的全球化产业链受到冲击，企业在夹缝中寻求生机：摇摆数十年的台积电选择站队，美国匆忙设厂；富士康母公司鸿海南迁印度，重资设厂。
面对社会和商业大环境的变化，华为的供应链管理已完成了两个阶段，分别是1999年至2003年集成供应链的建立，以及2005年至今全球供应链的建立，而这极有可能成为华为发展历程中，第三次供应链变革的前奏。
苹果供应链
4华为向左，苹果向右
荣耀剥离消息一经证实，远在台湾海峡另一头的6家供应链企业直接受惠。
据台媒《工商時報》报道：业界预期，荣耀与华为切割后进行独立运营，将避开华为禁令，可确保继续采购美系产品，相关芯片供应链可望重启出货。外资法人看好包括联科发、立光、联詠、敦泰、昇佳、神盾、钰太等供应商。
而这些被看好的供应商中，部分与苹果的供应商重合。
哪怕同样的做法，但底层逻辑上来看，华为与苹果是两条路子。
在《揭秘控制狂苹果的供应链操控术》一文中，盒饭财经总计了苹果成为控制狂本狂的方式：非核心技术寻找多家供应商，相互牵制压价；涉及核心技术的买下来或进行利益的深度捆绑；成本库存转嫁，成品后才算库存；驻场，模糊设计、开发和制造生产的关系，让苹果的手机工程师可以很多天待在工厂里，与制造元器件的工人功能共同做开发。
这样的结果是——让供应链成为手脚，为苹果这颗大脑服务。苹果强控制方式，让供应链真相进入名单的同时，抱怨和控诉频出。
华为也会让供应商参与到研发中，如早期供应商会参与到新品开发，并与供应商紧密沟通，后期还会提供管理办法促进供应商绩效改进等问题。华为更多让供应商承担并非简单的手脚执行工作。
《华为的世界》一书的吴建国，曾在分享中，总结了华为飞跃危机的5大举措，其中“绑定，打造利益共同体”是第四项举措。而“力出一孔”和“利出一孔”是两根利益捆绑的绳子。
“比如，美国的一系列行动对华为的供应链产生了巨大的冲击，华为在此次新冠疫情期间与供应商的沟通频繁高效，目的就是希望大家更好地协同、共渡难关。很多合作伙伴从中看到了自己发展的好机会。” 吴建国提到。
华为的协同可分为三项，横向协同（业务关联方协同）、前后协同（前方与中后台协同）与内外协同（与供应链或生态链上的相关方协同）。
而“力出一孔”是利益捆绑入口，解决的是怎么捆绑；“利出一孔”则是利益捆绑的出口，解决的是为何要捆绑。这就不难理解，为何这30余家供应链企业愿意组团拯救荣耀。
2001年，任正非发表了《华为的冬天》一文，而后在华为内部掀起了三大主题的全员讨论。在华为的冬天里，我自己应该怎么行动、我的团队或我的部门应该怎么行动、你建议公司怎么行动。讨论激发了大家的共创热情与内在动力，将自上而下的推动变成了上下联动。（《任正非：活下去是华为的最高纲领》蓝血研究）
上下联动、内外协作、利益捆绑，从这次荣耀出售方案来看，这一切都符合华为解决问题的惯性思维。
今年1月出刊的《经济学人》以Slowbalisation（慢速全球化）形容全球化已经慢到如蜗牛，大家开始放弃世界工厂分工的逻辑，而要发展区域生产与经济。碎链概念由此被提出——被打碎的全球化供应链。
韧性供应链、碎链等概念接连被提出，可以看得出，企业和社会正在对全面的全球化供应链模式，进行反思和调整，而打碎后在集结重塑便是一个新生的过程。
不知这一由供应链高手组成的联盟，是否能造出一个新的供应链模式。更多资讯，关注财经365股票门户网站！