如果一切顺利，蔻驰(Coach，Inc.NYSE：COH；06388.HK)未来的财报中将会再次出现新的品牌。继2015年将斯图尔特·韦茨曼(StuartWeitz-man)纳入囊中以后，今年5月8日蔻驰宣布提交了以24亿美元的价格收购凯特·丝蓓(KateSpade)的计划。
随着收购事项的推进，蔻驰已经不只是一个品牌的概念，而正成为一个多品牌的集团，通过收购斯图尔特·韦茨曼以及对凯特·丝蓓提起收购计划，蔻驰正在业务条线上进行扩张，通过收购品牌对更多类型消费人群实现覆盖。
这一切始于2014年。面对业绩下滑，蔻驰在当年六月份披露了一项全面性的长期策略规划以重振业务，同时提出新的蔻驰品牌发展战略书，以实现业务增长及保持行业领先地位。
决定大笔投入转型，对于一家处于行业低迷期的上市公司而言，除了利润指标的压力，还要努力保证股权分红。决策显然更需要勇气，足见蔻驰意识到改变的紧迫性。
收购需要消化。蔻驰在2017财年第三季度业绩报告中提到，公司继续预期2017财政年度的销售收入将录得低单位数的增长。显然，这场品牌转化的旅程还远没有结束。
转型
与许多国际品牌类似，蔻驰一开始通过代理商渠道进入中国，直到2009年收回中国代理权，此后蔻驰进入快速增长阶段。
然而，蔻驰在全球的品牌投入脚步落后于快速扩张速度。这一点在北美市场尤其明显——规模快速扩张中，其众多工厂直销店通常有零售全价10%-50%的折扣，由此带来的后果就是蔻驰品牌的价值不断下降，其北美市场销售额过去数年中的表现一直低于全球平均水平，甚至抵消了全球增长。
变革源于增长的压力。
2014年10月，蔻驰财报显示，其美国市场整体销售额同比下滑19%，当时北美市场占到蔻驰整体业务的70%。
2015财年第一季度，蔻驰中国销售额增长10%，并没有维持整个2014财年的25%高速增长。对于蔻驰来说，享受了过去数年经济、人口红利后的可持续的增长正成为新的挑战。
“中国的零售环境越来越复杂，消费者选择也越来越多。”蔻驰品牌大 中 华 区 总 裁 杨 葆 焱(YANNBOZEC)说。过去十年间，蔻驰一直定义为“唾手可得的奢华”，而且扩张速度远大于品牌投入力度，而现在转型到“ModernLuxury(现代奢华)”的生活方式品牌背后或许正是蔻驰意识到问题所在做出的决定。
在新的定位下，无论是蔻驰的门店、营销还是产品、团队，都需要重新设计和推进。
2014年，蔻驰宣布品牌“转化”，这从 2013年下半年就有迹可寻——原罗意威(Loewe)创意总监斯图尔特·维佛斯(StuartVevers)于2013年9月正式入主COACH，担任执行创意总监，他带领蔻驰在2014年2月份首登纽约时装周，其发布的加盟后的首个设计系列获得一致好评。蔻驰首席执行官维克托·路易斯(VictorLuis)称，斯图尔特·维佛斯为品牌的创意方向所带来的贡献已经卓显成效。
蔻驰官方公布了四个发展战略，首先将转化品牌定位实现北美及全球市场的增长；其次把握全球机遇，实现国际业务的增长；三是发展男士配饰及其他生活方式类产品品类；最后还强调要抓紧数字领域不断增长的业务发展潜力。其中，重新设定业务的主要投资有三部分，一是增加大约5千万美元的营销费用，一半用于2015财年，另一半用于2016财年；二是到2017财年为止，花费大约5.7亿美元，用于重新布置门店；此外，2014和2015财年花费2.5-3亿美元，用于重组和转型。
不过真正的重组转型成本比预期更高。
2015年1月6日，蔻驰宣布已就收购女士奢华鞋履设计及制造商斯图尔特·韦茨曼控股(StuartWeitz-manHoldingsLLC)与私募股权公司SycamorePartners签署正式协议，首期支付的现金款项为5.30亿美元。
对蔻驰来说，这笔收购款与其2014财年中国区销售额几乎持平，其2014财年在中国的销售额为5.45亿美元。
斯图尔特·韦茨曼的产品目前透过遍布全球的精品专门店及百货公司，以及位于美国及欧洲的直营店发售。截至2014年9月30日的十二个月，斯图尔特·韦茨曼录得销售净额约3亿美元。
下一步
“品牌的转化并没有外界想象中那么困难，我在COACH已经9年了，我的感觉是‘Coachisback’。”杨葆焱说。他从2014年7月开始正式出任蔻驰品牌大中华区总裁兼首席执行官，可谓是见证了蔻驰品牌转化在中国的每一步。“这是一个旅程，永远不会结束。”
距离上一次收购两年之后，蔻驰再次宣布收购事项，且价格更高。今年5月8日，蔻驰宣布提交了以24亿美元的总价收购凯特·丝蓓的计划。
蔻驰首席执行官维克托·路易斯表示，凯特·丝蓓具备真正独特和差异化的品牌定位、丰富的生活方式类产品组合。在千禧一代消费者中知名度较高，能弥补蔻驰偏向熟龄消费者的不足。此次收购成功后，蔻驰将帮助凯特·丝蓓更好的打开中国市场，目前凯特·丝蓓的中国门店数量为30多家。
目前这一收购尚在进程中，杨葆焱坦言，还无法评价多品牌在中国市场的差异化发展。
蔻驰正在成为一个多品牌的大型时尚集团，但可以肯定的是每一个品牌都会保持自己市场个性，每个品牌店都不会看到集团其他品牌的鞋和包包，除了职能部门的共享，每个品牌都会拥有独立的分销策略和渠道拓展。杨葆焱说，“当然互相之间也会共享经验和技能，COACH可以从StuartWeitzman的鞋履制造经验中寻求灵感，StuartWeitzman推出包包也会获得来自COACH的建议。”
具体到蔻驰品牌的业务发展，除了继续在设计上发力，蔻驰提出在全球范围改造门店，越来越多的店将展示新的“现代奢华”风格，整个改造过程将持续3-5年。
截至2017财年第三季度(即截止到2017年4月1日止)，蔻驰在大中华区(包括内地、香港和澳门)共拥有197家门店，在中国内地共拥有176家门店，其中约有超过90家(即超过50%)门店已经以现代奢华零售概念呈现。“这50%的门店覆盖了超过70%的消费者。”杨葆焱说，除了一二线城市的调整，从重要城市往下延伸，在除了北上广深和省会城市以外，三线城市将成为下一步布局的重点。
蔻驰创立至今已经七十六年，这在动辄上百年历史的高端时尚界并不算什么，但对于一个主打代奢华概念的品牌来讲，从单一品牌到集团作战，蔻驰的时代才刚刚开启。
