随着时代的变迁，企业之间的竞争日趋激烈，特别是正处转型升级的房地产界的人才稀缺现状，房企必须要具备清晰的总体人才战略目标才能顺势而为。对于绿地控股集团这样的一家高速发展的大型上市企业而言，人才的管理和开发显得尤为重要，尤其在发展的重点区域的排兵布阵就更需章法。如京津冀一体化的国家战略为绿地提供了的机遇，不断发展壮大，但是也会频遇房地产行业政策调整，市场随之风起云涌。那么，绿地在京津冀如何能够乘风破浪，且不错过每一个战略机遇？相信这是摆在绿地京津冀房地产事业部总经理欧阳兵眼前最重要的命题。笔者近期获得的一份《绿地集团京津冀事业部变革倡议书》的内部文件，发现了绿地的管理智慧，这种管理智慧值得众多企业学习借鉴。
首创变革小组 激发基层动力
2016年6月，针对人力管理体系，京津冀事业部内部展开了一次调研。问卷统计结果显示，事业部各层管理干部的整体状态良好，普遍认同集团和事业部的企业文化；对战略发展方向清晰明确，并以在事业部工作为荣；92%的员工愿意继续留任且有意愿参与变革。虽然这次调研显示了事业部的整体状态稳定且健康,但欧阳兵却观察到背后的隐忧:
第一，事业部员工普遍对自身的职业规划不明确，事业部的培训考核体系有待完善；
第二，增进创新意识、提高核心产品竞争力是普遍心声；
第三，内部沟通、协同存在问题，急需流程再造。
在这个背景下变革小组应运而生，从管理层启动变革、从基层有序实施变革，针对整个企业管理过程中的多个方向进行变革，由各个变革小组发现问题并提出有效的解决方案随之进行实践。它是京津冀事业部首例开创的模式，同时也是绿地管理制度的多角度优化及升级，从员工到企业，从企业到产业、从产业到产业协同，是对薪酬、人力、产品和流程制度的优化和完善。此外，绿地集团京津冀事业部针对不同专业人才和目标人才在阶段性、目标性的差异化，培养专属人才， 提高员工的工作积极性，最大程度满足人才价值的释放。
变革小组开展实施一年时间，从员工职业规划和培训、绩效激励；产品创新与核心竞争力；增强企业内部协同，暨优化工作审批流程；产业协同，运营服务等四个方面进行了创新与变革。这些领域都陆续出炉了一些研究成果，不仅增强企业核心竞争力，从而更加有效的贯彻“大基建、大金融、大消费”及产业协同发展的大政策。
不断提高人才引进的门槛并创建科学培养体系
在人才引进和培养方面，绿地京津冀在不断提高人才引进的门槛，全面吸引、储备一大批具有变通性、专业性、灵活性的人才进入企业，不仅有利于对绿地集团现阶段的各项工作高质量的开展，也可对未来发展积蓄力量。
从近期引进的管培生就可见一斑，基本来自于985/211高校。绿地针对这些管培生不仅从价值观、创造性思维方面进行培训，而且还会采用角色模拟与专业研讨法配合模式，让被培训者体验实际的工作内容。还会通过具体案例分析与头脑风暴配合模式，让管培生针对具体问题进行分析讨论，形成创造性解决办法……最后根据每个人的特长、兴趣和专业匹配到最合适的岗位。
整个事业部针对不同的梯队岗位和专业条线设计了完善的培养方案，既涵盖各个专业领域的知识培训、经验分享，又有独到的管理方法的的培训等，而且培训的形式非常多样化，实地考察、沙盘演练等。丰富、多元、实际的培训体系为绿地京津冀下一步的发展提供了有利的保障。
打造“精英+亲民”的内训师队伍
好的人才队伍为企业的发展提供源动力，而培训是企业获得人才的最直接、最简便的手段和途径，且加强人员培训有利于员工形成于企业共同的价值观。对于已经在岗的绿地员工来说，内训师计划无疑是增强员工技能及素质的方式之一，事业部持续选拔一批各个专业条线的业务骨干走上内部讲台，总结分享知识经验，对各部门员工进行系统、全面的培训，以增强其专业的认知视角、专业能力及工作协调，树立员工战略性、体系性、全员性的观念，以适应不断改进的新技术、新观念。同时，内训师制度的创建实际上最有利于企业培养更多的综合性人才，为企业今后的发展储备雄厚的人力资源。
绿地集团近些年的房地产、大基建、大金融、大消费多产业协同发展战略已卓显成效，但也面临多方面的挑战。京津冀事业部率先掀起的管理变革具有典型的绿地风格“务实、低调、高效、全员联动”，既能为京津冀区域下一步发展奠定基础，又为整个绿地集团的持续创新率先探索，为其他区域公司的发展起到很好的带头示范作用。这种管理制度也同样值得更多的企业借鉴参考。
