继鹏扬和凯石之后，博道基金成为第三家由知名私募机构转做公募业务的公司，“私转公”后，新基金公司如何稳步做大规模、如何完善公司治理和人才激励，成为业内关注的焦点。
业内人士表示，基金业一直面临公司治理机制僵化、激励方式单一的难题，造成优秀人才流失。三年多来，部分公司在员工事业部制、股权激励等方面进行了探索。相比业已成熟的大型基金公司，次新基金公司没有历史规模沉淀，受股东羁绊较少，更乐意进行这方面的尝试。而相比之下，股权激励在人才的长期存留和业绩可持续性上往往更有优势。不过，业内人士认为，不管是事业部制还是股权激励，都非公募行业做大做强的“万能灵药”，市场、制度和基金经理的职业精神均不可缺位。
股权激励更受新公司青睐
平安保险委托投资部原总经理卢安平近日加盟鹏扬基金，担任总经理助理兼首席投资官。卢安平的“跳槽”颇受市场关注，而最令外界好奇的是此次加盟的价码。截至目前，鹏扬基金并未回应这个问题，但从杨爱斌的表态看，鹏扬似乎并不吝啬于对核心员工的股权激励。
“鹏扬未来的股权结构中，预留了20%以上的股份激励公司的核心骨干和优秀投研人才，把公司的优秀人才变成公司的股东，分享与公司共同成长的收益。我认为，这才是彻底解决公募人才激励问题的方案。”杨爱斌对中国证券报记者表示。
公开资料显示，当前鹏扬基金最新的股权结构是杨爱斌持股52.291%，上海华石投资有限公司持股比例为42.784%，新增持股方宏实资本持股比例为4.925%。宏实资本法定代表人为公募基金的传奇人物范勇宏，而范勇宏对鹏扬基金的发展无疑将起到举足轻重的作用。
接近鹏扬基金管理层的人士称，杨爱斌曾私下透露，至其退休时个人持股比例不低于20%即可，其余股份都可以在必要时候用来引进及激励市场上的一流人才，促进公司的发展。
济安金信副总经理、基金评价中心主任王群航表示，相较事业部制，股权激励是更加彻底、长期有效的激励方式，可以更大程度上避免拆分公司内部资源的问题。而事业部制在激发人才主观能动性的同时，也存在效益短期化、分割公司内部资源的弊端。
事实上，鹏扬基金不是第一家实行股权激励的基金公司，在此之前，九泰、创金合信、中欧、前海开源、天弘、汇添富基金都宣布并实施了股权激励的改革。2013年底，前海开源基金透露出实施大比例股权激励的消息；2014年4月，中欧基金给予窦玉明等5位高管激励；2014年5月，天弘基金实行全员股权激励；2014年7月，创金合信基金进行股权激励；2016年1月，汇添富逾百员工获得股权激励等。而上述公司在各个方面的发展都形成自己的特色，例如，中欧以规模和业绩双双提升的优势在最近三年连续获得“金牛基金管理公司”奖；前海开源基金成立四年即获得“金牛进取奖”，旗下多只基金获金牛基金单项奖。同时，截至2017年一季度规模逾570亿元，在次新基金公司中保持领先；天弘基金的管理规模更是实现三级跳，截至2017年一季度，公司整体规模突破1.2万亿元。另一方面，实施股权激励的公司“留人”效果也较为明显，从离职基金经理数与基金经理总数的比例来看，比例最低的几家公司分别是工银瑞信、建信、中欧、天弘、前海开源基金等。
王群航表示，从公司类型看，能直接获得基金公司股权激励的大多是次新和中小型基金公司，这得益于这类公司不受历史规模和股东性质的束缚，具有更强的灵活性和更彻底的市场激励机制。而大多数老牌基金公司采用的是子公司股权激励的方式，例如嘉实、易方达、广发、万家等，但效果一般不会优于直接采取股权激励的方式。
事业部制也有“软肋”
在股权激励之前，事业部制被认为是改善公募行业人才激励的“法宝”，部分公司也曾趁“牛市”东风大胆尝试，中邮、中欧、国泰、前海开源、九泰、华商、民生加银等均是这方面的先行者，不少明星事业部制的确获得了市场的认可，但随着时间的深入和市场的变化，业内人士认为事业部制并非“万能灵药”。
某家公募基金事业部制的负责人透露，通常事业部制是在投研部门实施，市场、清算等业务或服务性部门，在为各个事业部服务时往往会明确提出“服务成本”。在事业部制下，这本来是合理的事情，但习惯了此前在公司大平台下“所有部门为我服务”的投研部门会出现“水土不服”。“我感觉所有服务部门都在和我算钱。如果给出的价格没有其他事业部好，就会被排在靠后的服务位置，这是我们需要适应的新情况。”上述负责人称。
事业部自负盈亏也是业内公认的事实。“为了省钱，以前出差都坐头等舱，住五星级酒店，现在出差只敢坐经济舱，酒店星级也不能有太高要求，甚至有些调研就不去了。从节约成本的角度讲，事业部制的确发挥了明显的作用，但也在某种程度上束缚了投研人才的手脚。如果因为成本不能保障调研的广泛性和有效性，也会让投资效果大打折扣。”某家基金公司副总经理说，他同时也是事业部制的负责人。
另外，上述人士表示，自负盈亏的事业部制往往更容易受到市场的掣肘。市场火热时，主动性更高的事业部制能创造更多的利润；但当市场冷清时，失去公司大平台支持的事业部则失去缓冲期的保护，面临“入不敷出”的尴尬。例如，北京某家次新基金公司推行事业部制后正好赶上股灾，事业部的收入难以覆盖成本，只能被迫撤销，新的事业部计划也搁置，甚至出现事业部员工另谋出路的情况。
“对于新基金公司而言，合伙人文化更适合他们推行和发展事业部制，但同样会面临更现实的考验。公司如何平衡大平台资源和个体事业部的关系，是事业部能否长久发展下去的关键因素。”上述副总经理说。
多方因素均不可缺位
“制度保障是一方面，但更重要的是基金经理的职业态度和敬业精神。”王群航表示，无论事业部制还是股权激励，都非公募行业做大做强的“万能灵药”，市场、制度和基金经理的职业态度和敬业精神均不可缺位。“如果一个基金经理只有在事业部制或股权激励之下才能做好业绩，或者与此前的业绩相比发生质的变化，那么他本身的职业态度或敬业精神也是值得考量的。”
另外，上述事业部制的负责人还提到，要做好彻底的人才激励或公司治理，基金公司的股东方需要在观念上“跟上节奏”。“比如有些公司的股东方在二线城市，而绝大多数基金公司都处在一线城市，股东方和管理层在奖金的比例和发放上存在分歧，也会影响人才的存留。”