过去的五年，财富榜上的“中国首富”几易其主，大众在茶余饭后咀嚼商业故事时，曾经风云一时的中国首富梁稳根几乎淡出了人们的视线。如果未经提醒，人们几乎都已经忘记了这个开启中国民营企业全球扩张潮的标志性人物。
2017年1月，摩羯座的梁稳根度过了自己61岁生日。在玄奥的东方命理哲学中，六十甲子一轮回，梁稳根似乎又重新回到了他的精神原点，以及他的整支“梁家军”和三一集团。
自2012年以来，中国工程机械行业历经了漫长的市场调整，这个曾经成就了无数人财富梦想的行当仿佛一夜之间跌入谷底，高速增长和疯狂扩张的后遗症反作用于行业内所有的企业，一大批中小公司宣布死亡，残留一线生机的行业巨头们也集体休克。
作为中国工程机械领域的代表性公司，漫长的时间里，“三一”的名字几乎淡出了所有主流财经媒体的版面，相比过去频繁曝光于镁光灯下的知名度，三一从未如此沉寂。
“过去这几年，我一直在反思。”在三一集团位于北京昌平的产业园里，白发明显增添不少的梁稳根面带笑容，看上去没有什么让他焦虑的心理包袱。
“不仅是我，公司的整个高管团队都在反思。”梁稳根补充道。
从创立三一以来，在梁稳根眼里，卡特彼勒、小松、日立这些老牌世界工程机械生产商就是他用瞄准器对准的目标，他像一个统领千军的将军一般，指挥着三一数万职工，横冲直撞摧城拔寨，一路从湖南杀到北京，又从中国挺进美国和欧洲，“梁家军”和三一成了代表中国制造的移动的名片。
图为梁稳根摄影：史小兵
但当产业大势风云突起，市场的轮盘无力回旋时，梁稳根和整个三一集团才猛然意识到，敌人不在欧洲，也并非美国，而是自己。
五年时间，是“梁家军”和三一集团的自我反思修正之路，也是折射整个中国制造业的进化之路。
迟到的春天
三一总部从长沙搬到北京后，梁稳根便很少再回长沙，他说，北京的气候更加清爽，而长沙让他觉得“晕晕乎乎”。
2012年，在与同城对手中联重科爆出商业间谍战后，三一决定将总部搬至北京。在1500公里外的长沙星沙经济开发区三一产业园，坐镇的将领是三一重工总裁向文波。
向文波说，他曾经的梦想是做一名老师，但命运让他成为了一名企业经营者，但他灵魂深处的情怀仍在摄影：陈思维
在长沙三一厂区的门口，“创建一流企业，造就一流人才，做出一流贡献”大红字招牌依旧静默地躺在艳阳下。但厂房内，是另外一番景象，各条生产线已连续几个月24小时运转。
“这种缺货，工厂24小时不停的状况好多年没见了。”三一重工总裁办主任、副总经理陈静感叹说，“我们的产能增长了70%~80%。”
事实上，不仅三一，整个工程机械行业都在复苏。来自中国工程机械行业协会的统计数据显示，2016年全行业实现营业收入4795亿元，比2015年增长4.93%。
在众多企业中，三一重工的业绩表现无疑最为突出。2016年，三一重工实现营业收入232.8亿元，净利润2.03亿元，同比增46.81%。
今年一季度，三一重工的业绩更加亮眼，实现营收93.77亿元，同比增长79%；净利润7.46亿元，同比暴涨727%，仅一个季度就实现了去年净利润的366.51%。
值得注意的是，在业绩猛增的同时，三一重工的产品毛利率、现金流也大幅度提升。财报显示，2016年，三一重工经营活动现金流净流入32.5亿元，同比增长20%；今年一季度现金流则为30亿元，同比增加33亿元。
“实际比这个还要好。”在三一集团长沙园区的行政楼里，向文波轻描淡写地说，他看上去有些疲惫。向文波强调，现在的业绩是在消化了过去遗留下的产能后实现的，“为过去买了单，要不然利润更高。”
三一重工的监测数据也显示，目前，三一所产的泵车开工率已经达到50%。“这已经达到2011年的水平了。”陈静说。每台出厂的泵车，都安装有GPS，以监测其开工率等数据。
同样感受到市场回暖的还有代理商陈志超和胡湘和。前者是山东华东三一工程机械有限公司总经理，2015年刚成为三一的代理商；后者是武汉中湘和机械有限公司总经理。
陈志超说，去年，山东华东三一的销售收入达到1亿元，卖了近百台机器。
“今年以来，除了2月份，每个月的营收都能够达到四五千万。”胡湘和说。
市场需求增加来自于国内仍然旺盛的基础设施建设投资，以及“机器代人”的大势。尽管宏观经济环境仍不理想，但我国基础设施投资潜力巨大。
此外，“机器代人”的趋势使得小型挖掘机的市场开始火爆。“现在农民工越来越少，在挖掘机产品里，小挖的销售占了60%~70%。”向文波说，“用小挖代替人干活，这个在农村已经很普遍。”
对此，给向文波当了5年工作秘书的何奕深有感触。今年清明节，何奕回了一趟农村老家，他发现同村村民居然用小挖来立墓碑。“过去都是靠人扛，现在年轻人都不愿意做这事，用小挖一两个小时就完成了。”何奕说。
三一的销售数据也证实这一点。去年，三一重工挖掘机械销售收入74.7亿元，同比增长22.10%，国内市场上已连续六年蝉联销量冠军，市场占有率超过20%。
不过，相比之下，同城对手中联重科却没有那么幸运。去年，该公司净亏损9.3亿元，为其A股上市17年以来首度告亏。2016年，也被中联重科称之为“最困难的一年”。
一位曾供职于中联重科中层的人士感慨，曾经旗鼓相当的对手，如今境遇不同，“中联重科显然被三一给甩开了。”
6月30日，Wind资讯发布了最新的“中国上市企业市值500强”榜单。三一重工以634亿元市值排名榜单第152位，雄踞中国工程机械行业之首，市值总量超行业市值排名第二、三位的总和。
“三一回来了。”上述人士说。
但对于所有工程机械行业的公司而言，这一轮行业寒冬的期限实在漫长，春天姗姗来迟。
疯狂的印钞机
向文波喝着薏米水，一边畅谈着，这是下属给他特意准备的一种祛除体内湿毒的白色饮品，长期高节奏的工作他的身体需要调理。两个多小时的长谈中，他不时回忆起五六年前那段让他觉得疯狂的岁月，既刺激，又惶恐。
关于三一，本刊曾于2008年撰写过《三一的“重基因”》一文，对梁稳根和三一的崛起经历进行过详细描述。
即便是梁稳根也不得不承认，三一能有今天，向文波功不可没。1991年，比梁稳根小8岁的向文波加入到当时还只有梁稳根、唐修国、袁金华、毛中吾的团队中，成为第五个联合创始人。
一个不为人所知的细节是，当年加入三一时，梁稳根曾给了向文波两个选择，10万年薪，或者10%股份。向毫不犹豫选择了后者。
后来，梁跟向说，你的选择是对的，未来你的这个股份会很值钱，一个点至少一亿。而现实是，在三一重工最巅峰的2011年，其市值曾超过1500亿元。
“之所以这么选，并不是想到三一能有今天的成就，完全是从朋友的角度出发，当年梁总资金紧张，而我没有生存压力，没必要要那10万块。”向文波说。
自1995年三一重工的第一台混凝土拖泵下线后，十几年间，梁稳根和他的“梁家军”不断创造奇迹。这期间，要数2011年最为疯狂。
这一年4月，三一重工的市值达到1520亿元。当年，三一重工实现营业收入507.76亿元，净利润86.49亿。三一集团的数据更加耀眼，净利润超过100亿元。
在历史最高市值排行榜中，三一重工排在国电电力、中海集运、南方航空等一众央企前面。同期，中联重科也以1050亿的市值入选“千亿市值俱乐部”。
一个月后，向来低调，极少参与行业活动的梁稳根以700亿元的财富首次成为中国大陆新一届首富。彼时，三一风光无二。
把三一推向巅峰的是2008年政府实施的“4万亿”。在这次刺激下，全国各地大兴土建，市场对工程机械的火爆需求成就了包括三一在内的所有工程机械制造商。
三一重工副总裁周万春对当年市场的火爆程度感触最深。在他看来，2008年以后的市场，足以用“疯狂”来形容。
作为当年三一重工的营销总监，周万春根本不用去跑市场。他的工作，只需在公司协调发货，并协调代理商关系。
“当年产品拿出去就赚钱，相当于找了一个印钞机。”周万春说，“那时候即使全款，都未必及时拿得到货。”
陈静也回忆，当年，一台泵车还在生产线上，客户就已在外面焦急等待，并且主动要求不需要调试，有问题自己承担，只求尽快交货。
有一次，当产品出厂后，一位客户拿了块砖头立马冲过去，照着窗户，“哐”的一声把玻璃砸碎，然后宣布这台出厂价高达百万元的“有质量问题”的搅拌车是自己的，谁也别想抢，谁也没法抢。
胡湘和对这个场景印象极为深刻。“当时，他已经交完钱了，所有手续也都办齐了，可能是在工厂外等的时间久了，不耐烦了，才这么做。”胡湘和说。
何奕恰恰是在2011年从北京产业园调回长沙，开始成为向文波的工作秘书，一干就是5年。当年三一的景象让他十分震惊。
除了员工宿舍很难申请到外，厂区门口的三一大道总是熙熙攘攘，大多都是穿着三一工作服的员工。最高峰时，三一的员工总数超过6万人。此外，路边还停满了各种货车，排着长队的客户正焦急地等着把三一的产品拉回家“生钱”。
事实上，不仅是三一，所有的工程机械制造企业都陷入了疯狂，甚至癫狂。这个市场的火爆，不仅吸引了制造业企业，甚至还吸引了白酒龙头企业五粮液杀入进来。
向文波说，当年整个工程机械市场有100多个品牌，如今只剩下20多个。
断崖式下跌
“调了五年，调的很深，国内市场调低了75%，真是没有想到。”梁稳根一手重重地拍着座椅扶手说。时至今日，他仍在后悔当年没能将市场风险看得更清楚些。
“在董事会上，大家都觉得风险控制过严的话，会错过机会，于是就把风险的阀门放松了点。”梁稳根说。
市场的拐点出现在2012年。
这一年冬天，梁稳根做出了将总部搬离长沙的决定，也由此将战火引向了“隔壁的敌人”中联重科。当时，三一内部人士称，之所以搬，系被迫之举。
事实上，在此之前的十来年，二者之间的关系在经历一系列“短信门”、“行贿门”、“间谍门”等事件之后已降至冰点。时至今日，中联重科在三一集团内部仍然是“禁词”，不允许被提及。
正当梁稳根和三一的高管们忙于“搬家”时，“寒冬”已经来临。但梁稳根和三一高管们认为，这次危机过个一两年就会好转，仍不相信会有如此大规模的调整。
作为营销总监，周万春或许最先感受到寒意。当年年底，回收货款成为他面临的最大压力。当初，他坐在办公室里忙于发货；如今，他不得不走出家门逐一催款。
“我们当时用了一个词来形容它，断崖式下跌。”周万春说，2012年以后，三一重工的混凝土机械销售掉了80%。而在最高峰时，三一重工仅一个混凝土机械事业部的收入就高达300多亿。
在胡湘和看来，2014年的市场尤其萎靡，没有需求。这一年，武汉中湘和总共才卖了十几台泵车，过去一个月就能卖30台。
“那时候，看到一台泵车订单，就像看到天上掉馅饼一样。”胡湘和说。这一年他的公司销售业绩下滑了50%。
当时还担任三一法务总监的陈志超最直接的感觉是，客户违约的案子明显增多。2015年，陈志超离开法务部去了山东，成为了三一重工的一名代理商。
“当时公司派我去山东的一个原因也是去解决山东市场的客户违约问题。”陈志超说，“那时候，东三省一半以上的搅拌站都停工了，山东的比例也有30%~40%。”
2012年，三一重工的净利润缩减至56.86亿元，2013年继续萎缩，为29.04亿元，较上一年减少48.96%。2014年，净利润仅为7亿。这之后，三一重工连续三年净利润为个位数。
伴随销售下滑而来的是，三一裁员的消息甚嚣尘上。何奕发现，身边很多平时关系不错的同事，渐渐都离开了公司。
2011年最巅峰时，三一总共有超过6万名员工，如今仅剩不到3万人。
“我们过去习惯了高增长，从来都是在招人，从来没考虑过要裁人。这个对我们心里上压力远远要大于经营上的。”向文波说。
三一的遭遇并非个案，当时整个工程机械市场都处于风声鹤唳，一片狼藉。上述前中联重科中层人士称，在当时那种背景下，谁也无法置身事外。
事实上，中联重科的业绩下滑更为严重。2014年，中联重科净利润同比下滑了91.43%。去年，该公司甚至净亏损9.3亿元。
据中国工程机械工业协会统计显示，2012年，86家企业年销售收入同比下降8.16%，利润总额下降35.44%；2013年，93家企业与上年同比，销售收入又下降11.74%，利润总额下降32.56%。
柳工董事长曾光安曾无奈地称，“工程机械行业过去十五年，只有夏天，没有秋天。现在从夏天突然进入冬天，大家的日子都不好过。”
三一重工近十年业绩表
退潮后的反思
在长沙时，梁稳根有三个习惯保持了十几年——雨中散步、爬岳麓山和早餐会。如今身在北京，他唯一能保持的就只有早餐会。
早餐会是梁稳根独创的一项工作制度。每天7：30，他和所有高管会聚在一起，一边吃早餐，一边开会。会上，梁允许有争执，甚至拍桌子。但来到北京后，他参加的次数少了很多，仅在每周二参加一次。
相比几年前，曾经那个眼神中透着坚毅的梁稳根明显苍老了很多，而对于这轮深度调整，梁稳根也进行了深刻的思考。
“两个很深刻的认识，一个是周期，一个是风险。”梁稳根反思说，“这次吃亏最大的就是周期把握不准。”
在董事会上，梁稳根用“这是一个最好的时代，这是一个最坏的时代，在任何时候都是刚刚好的时代”来勉励“梁家军”，公司也应趁机调整战略。
“过去我们就是风口上的那头猪，被吹起来了，根本不知道被吹起来的原因是什么，更没有想到风会停下来，猪会掉下来。”向文波说，“现在，我们就像一巴掌被拍醒了。”
向文波很庆幸，这次调整来得还算早。如果再晚些，三一的损失和后果只会更可怕。
在三一对外投资高歌猛进时，仅2011年就达百亿。若市场继续火爆，按照前一年的投资速度，三一下一年的目标或许就是200亿。当时，三一瞄准的是3000亿产能。
何奕记得，在2013年之前，向文波出国频繁，因为公司在海外的收购或投资项目很多，而公司的对外当时也基本上由他出面。向文波像个旋转的陀螺一样，飞行十几个小时去德国开两个小时会，又马不停蹄飞十几个小时赶回中国，这对他来说是家常便饭。
对于过去三一的扩张节奏，向文波仍心有余悸，“好在现在还有能力去消化这个风险，如果累积到消化不掉，那就完蛋了。”
在大环境一片繁荣时，梁稳根的主要精力都在抢抓机会上，“当时要钱有钱，要人有人，董事长要求必须攻下这个山头，那大家就往前冲”。而当潮水退去，留下满地狼藉时，三一的各种问题开始集中爆发出来。
从2014年开始，梁稳根将三一重工的“烂”摊子全权交给向文波来管理，在他心目中，向是最合适的人选。过去，向只是分管，管理上“抓大放小”。
如今，来自董事会的压力让他不敢懈怠。何奕说，向文波主抓全面经营后，如果某业务单元发展不如他预想，他就会瞪着眼看着下属，说话语气也很重。
面对士气低落的员工和管理层，向文波一方面坚定地认为，工程机械行业是一个日不落行业，这个产业还很有发展前景；另一方面，他得想办法鼓舞士气。
“不管社会如何发展，电脑里是敲不出高楼大厦的，也敲不出高速公路，这些东西必须工程机械来实现。”说话时，向文波目光坚定。
周万春回忆，在三一不得不大规模裁员时，有段时间，向亲自带着高管层和员工一起，拿着水枪在园区内打扫卫生。“他说这个时候应该把企业搞得更干净，行为举止应该更加朝气蓬勃。”周万春说，他是在向留下来的每一个员工传递信心，三一不是更差了，而是更好了。
但真正困扰向文波的应该是经营层面上。在三一内部，这次惨痛的教训被认定为“五分天灾，五分人祸”。
“天灾”指的是整个工程机械行业集体滑坡；“人祸”则指管理不善，在高速增长时，风险控制不好。
一个案例从侧面佐证了三一曾经野蛮生长的方式。在市场行情最火爆的那两年，三一的营销部门甚至喊出了“三万八千八，泵车开回家”的营销口号。这个营销手段当时遭到了同行们的抨击，认为这纯粹是在搅局。
事实上，一台泵车的平均价格为400万元。三一内部也有明文规定，应该至少交20%首付，即80万元。但为了抢机会，包括梁稳根、向文波在内的三一高层给这个激进的营销策略一路亮起了绿灯。
当客户花了“三万八千八”将泵车开回家后，激进的营销手段进一步加速了市场的饱和，工地活少，客户无力偿还货款，直接导致公司应收账款激增。另一方面，由于此前开足马力生产，公司和经销商手中大量产品滞销。
一位业内专家称，预付款和存货是包括三一在内的所有工程机械公司都面临着的两大难题。这两座大山压死了不知多少中小企业和代理商。
胡湘和认为，存货是导致市场萎靡的主要原因。在很长一段时间内，胡湘和销售的都是以前的存货。
“这个代价带给我们的教训太沉重了，不仅是我们，甚至所有中国制造业的企业家们都应该反思，反思对市场的认识是不是具备一个企业经营者应该保持的理性。所以相比过去，我们的确变得更谨慎。”向文波说。
自我修正
在认识到周期和风险之后，梁稳根开始寻找三一的短板。他认为，过去三一最强的是文化和团队，最差的是制度和流程。
“按道理不应该会出现‘好的团队和差的制度流程’这个矛盾的，也是因为特殊，确实没有把制度和流程建立起来。”梁稳根说。梁说的特殊原因，指的正是当年过于关注市场机会，而忽略基础管理。
在他看来，只有建立起完善的流程和制度，风险才能得到控制。为此，几年来，梁稳根大力在三一内部梳理流程，并将流程软件化。“过去流程长，效率低，相互扯皮，现在将所有流程软件化的好处是不按流程走，软件上就通不过。由过去人为的控制，变为通过机器来控制。”
公司制度流程化，流程软件化的重任，梁稳根同样交给了向文波。向文波说，一个企业，基础管理不搞好，无疑是建立在沙漠上的高楼大厦，基础不牢。
“基础管理就是流程信息化、成本费用控制、风险控制，这些能力要建立起来，这些年都在扎实推进这个。”向文波说。
事实上，梁稳根和向文波强调的基础管理，目的只有一个，那就是不停地降低三一的盈亏平衡点。这几乎成为梁稳根5年来所有工作的重点。
“固定费用是不动的，高管的工资费用也是不动的，必须想办法把采购费用、人工成本等各项费用降低，空间是有的。”梁稳根说。
为了降低公司的负债率，近几年来，梁稳根强调现金为王。当其他公司想方设法去银行拿贷款时，三一却选择去还贷款。
“你不借钱就是了，反而在有钱了之后，第一时间去还钱，一般企业都不会这么做。”周万春颇为费解。
但梁稳根的解释是，公司盈利能力没有过去强，如果不还钱，财务负担更重，要做好过苦日子的打算。
陈静对公司现在的变化感触很深。以前，为了拿下一个客户，三一的营销代表会不惜费用抢山头。但现在行不通，“如果你破戒了，即使拿下山头，该枪毙还是要枪毙。”
过去，手下拿着文件去给梁签字，梁一般都大笔一挥。但从2012年开始，他在签每个文件时一个字一个字地看，而关于核心业务的则一个字一个字改。
“理想的状态是，哪怕调整到销售收入只有100亿，我们也能盈利。”梁稳根说。
如今，三一重工财务状况得到了改善。该公司今年一季度报显示，实现营业收入93.77亿元，净利润7.46亿元，现金流净额接近30亿元。
而在三一的厂区，尽管生产线上在马不停蹄的生产，但空地上并没有出现过去那种存货堆积的场景。几年来，三一的员工总数也一直保持在3万以内。
“今年，我的管理层就做得很好，市场在增长的时候，存货没有增加，其他人员没有增加，风险给我们上了一课。”梁稳根对今年三一重工的表现十分满意。
摄影：陈思维
艰难转型
2015年中，一个视频为三一招来了各方议论。视频中，向文波将一个手机丢进水中，然后捞出。这个手机便是三一推出的4G三防手机“SANY V8先锋”。
向文波试图通过这种演示，来展示这款手机优秀的防水功能。“它还非常坚硬，可以用来砸核桃。”向文波操着湖南普通话说。
公开信息显示，这款手机采用5英寸720p显示屏，电池容量为4050mAh。当时三一称，打算在淘宝、天猫及京东等电商平台招募手机产品经销商。但现今，上述三个平台并没有任何有关这款手机的信息。
三一进军手机市场更多被看成是一个“噱头”，甚至有机构和业内人士调侃，三一要做工程机械行业中的手机商了。
事实上，从2015~2016年，三一类似于这样外界视为“不务正业”的举动不在少数。一位行业分析师直言不讳称，当年三一的转型有点盲目，感觉“慌不择食”。
2015年5月，三一对外宣布进入军工市场，并为此成立了一个军工事业部，但当时并未获得任何生产军工项目所需的资质。据悉，该军工事业部是由三一重工下属二级部门成立。
今年3月8日，三一重工发布《关于变更部分募集资金投资项目的公告》，提及拟投入6.5亿元开展“军工512项目”。至此，军工项目终于浮出水面。
该项目实施主体是三一汽车制造有限公司，三一汽车已获《武器装备科研生产许可证》。“军工512项目”具体包括：轻型高机动防雷装甲车项目，智能化特种保障平台项目，军民两用系留装备项目。
一位三一前员工称，公司之所以进入那么多行业，也是形势所逼。工程机械主营业务一年不如一年，梁稳根和向文波急于寻找到公司的第二支点。
“那时候感觉是哪个行业火就进入哪个，也不管在这个行业里有没有经验。”上述员工说，“这或许是三一人骨子里的基因决定的，敢想敢干。”
显然，彼时三一的主营业务利润持续大跌，倒逼着三一不得不做出改变。三一重工的财报显示，2015年和2016年是该公司近十年来业绩最差的年份，净利润分别为1.39亿元和2.03亿元。
在此背景下，三一集团在去年元旦期间召开董事会扩大会议，提出了企业转型发展战略，即“新时代、新三一”，三一的转型方向才更加明确。
在此次会议上，三一重工董事会将转型锁定在装备制造、新能源、金融投资三大产业，以及工业互联网和地产两大平台。
在新能源方面，三一曾计划未来五年将投资300亿元用于分布式太阳能领域的投资和运营，并将打造行业领先的智能微电网和能源互联网云平台。此前，三一几乎没有任何光伏行业从业经验和背景。
去年8月，由三一发起成立的湖南三湘银行获得银监会同意批复，银行类别为民营银行。
据梁稳根介绍，除了银行，三一还涉足保险、汽车金融、租赁等。在他的蓝图中，未来三一集团将最后形成制造业和金融两大支点。
对于外界将三一涉足不同产业称之为“不务正业”，向文波的回复是：“都是扯淡”。他称，三一的布局，都是围绕工程机械主业来进行的。
“比如说保险，若机器出了故障，一般保险公司没办法理赔。我们做这个，当时国家批下来就明确要求，立足于装备制造业。”向文波说。而涉足银行业，则是为了更好地解决上下游中小企业贷款难问题。
重新出海
“未来海外是我们的主战场。”梁稳根信誓旦旦地说。若要让他说出他最值得骄傲的一次并购，无疑是2012年初对“大象”的并购。
“大象”全称为德国普茨迈斯特公司（下称“普迈”），成立于1958年，是全球最知名的工程机械制造商之一，其产品被称为全球混凝土机械第一品牌，总部设在德国斯图加特附近。
在收购之前，普迈曾是梁稳根瞄准的在混凝土机械市场的“固定靶”。早年间，梁就曾发表过著名的“固定靶”理论。他把做企业比喻成射击比赛，有的企业打“飞镖”，有的选择打“固定靶”。
新经济、高科技行业像是空中移动的“飞镖”，千万上亿美元投资研发一种新技术，一旦比别的企业慢了一步，或押错了方向，这些投资就会全部报废。
梁以为，这样的风险，中国民营企业没有几个可以承受，或者敢去承受。但做工程机械是打“固定靶”，产品技术成熟、固定，许多专利已经过时，不存在什么技术壁垒。
“第一枪没打中，可以打第二枪，第一台失败了，再研发第二台，一旦成功了，就走稳了第一步。”梁稳根说。在他的眼中，卡特彼勒、小松等国际巨头都是他瞄准的对象。
此次收购普迈总共花了三一重工26.54亿元，拿下了90%股权。这起收购也被市场比喻成“蛇吞象”式收购。
事实上，2012年年初的三一雄心勃勃，手握200亿现金。当时收购普迈的资金全部来自于自有资金。
据周万春介绍，在收购普迈之后，三一给了它高度的信任和自主权，只派了一个联络官。“原来普迈的管理层还担心，很快就打消了疑虑。”周说，在三一的帮助下，普迈欧洲第一的排名更加稳固。
周万春称，从2002年三一将第一台产品销售到国际市场后，包括梁稳根提出“品质改变世界”的口号，那时候的三一的目标就是成为一家国际化公司。
此后十年间，国内市场的火爆让三一无暇顾及国际市场。
“那时候，国际市场并没有放在很重要的位置。”周万春说。
不久前，全球排名第二的水泥生产企业海德堡的一位亚太高管找到周万春，谈到过往时难掩三一曾经的“傲慢”，“过去想找三一研发新产品，三一都基本上不搭理。”
“那时候国内都搞不赢，你给的量又不大，根本没时间去帮忙搞研发。”周万春解释。
但当时受美国金融危机影响，欧美工程机械巨头纷纷陷入困境。而中国公司在“4万亿”的刺激下赚得盆满钵满，资金充沛。
尽管国内市场火爆，但梁稳根并没有放弃国际。
当中联重科在2008年联合弘毅投资、高盛和曼达林三家私募基金，以2.71亿欧元收购意大利混凝土机械企业CIFA100%的股权时，三一重工也曾参与竞购中。
“但在湖南省政府的协调下，三一退出了竞争。”接近此次交易的人士曾说。CIFA在混凝土机械领域当时世界排名第三。不愿服输的梁稳根立刻将收购标的锁定在排名第一的普迈。
收购普迈是梁稳根在当年提出国际化战略所迈出的第一步。他将“国际化”称之为三一的第三次创业。
让他没有想到的是，当行业从2012年底开始进入深度调整期，普迈成为了三一国际化的桥头堡和现金奶牛。向文波说，收购之后，普迈的业绩近几年每年以10%的速度增长。
2016年，三一海外营销收入92.86亿元，占比超过40%。这其中普迈就贡献了50多亿元。“这个数字对我们国际化来说增加了很大的额度。”向文波说，“我们认为国际化是抗风险的一个主要方式。”
在梁稳根的眼中，三一在国际市场的天花板还很高，潜力巨大。
一项由知名工程机械信息提供商英国KHL集团旗下《国际建设》杂志去年发布的排名显示，2016年，三一重工在全球的市场份额仅为2.5%，排在第12位。
这个份额远低于排在首位的卡特彼勒的18.1%和第二名小松的10.5%，甚至低于徐工集团的3.4%。
“再过两三年，我希望国际业务的比重能够占比在50%左右。由于母公司的营收规模将会持续增长，届时的50%量将更大。”周万春说。周现在是三一重工国际总部总裁，负责公司的国际业务。
中银国际分析称，三一重工2016年海外业务收入占比40%以上，到2022年，目标将实现100亿美元海外销售额。
梁稳根现在一手拿着金鞭，一手拿着皮鞭，驱赶着“梁家军”前行摄影：史小兵
回归原点
梁稳根向来低调，极少参与行业内的活动。他跟公司高管提过一个要求，要让全世界都知道三一，但最好别让大家知道三一有个梁稳根。
时至今日，梁有一件事十分内疚，那就是在公司经营业绩好的时候，没有给那些“兄弟们”多分点真金白银。
“别看他们（向文波等高管）都是上过福布斯榜的人，但家里都没太多钱，有的也都是账面资产。过去那么多年一直在发展，基本上没分红。”梁稳根说。
熟悉三一的人都知道，过去的三一就像一匹年轻气盛的狼，见着猎物穷追猛打。“在它面前，不要讲什么规则，为了抢客户，三一什么都做得出来，会不择手段挖别人墙角。”一位业内人士称，“它就是一个搅局者。”
时隔多年，当再次被问及对于三一的看法时，多位接受采访的业内人士均表示，三一比过去成熟了很多。“现在它懂规矩，也有不可触碰的底线了。”
从2017年开始，梁稳根给向文波提了一个“1356”的三年目标，即必须保持固定费用不能超过10%；必须保证毛利率30%以上；必须实现全球收入500亿元；必须实现60亿净利润。
“这个目标有压力，但通过努力是可以实现的，甚至可以提前实现。”梁稳根笑着说。他说，他现在是一手拿着金鞭，一手拿着皮鞭，驱赶着“梁家军”前行。
在行情好转之后，梁稳根性格中强势刚毅的一面再次显露出来，他不再满足于做行业“龙头”，他更喜欢“寡头”。
“通过这几年的调整，龙头企业抵抗能力很强，并且取得了深刻的教训，行业龙头前所未有的关注质量、风险、创新，只有这样才能获得持续发展，在经济新周期下，寡头会过得更好。”梁稳根笑着说，这笑容背后透着强烈的野心。
在“新周期”中，供给得以出清，众多行业领域的竞争格局发生翻天覆地变化，行业利润集中度远大于行业的产能集中度，很多行业正在逐步进入寡头垄断格局。
中银国际评价称，行业集中度提升，龙头三一是行业中最值得投资的标的。从发展潜力角度，三一重工最有希望成为国内工程机械的寡头。
事实上，工程机械行业正在进入这样一个竞争格局。过去国内这个行业拥有上百个品牌，现在仅剩下20个。
“这个过程，也是行业拨乱反正的过程，对优势企业来说更是机会，以前行情好时，很多企业都想进来分一杯羹，但三一是一家有强烈理想主义的公司，不管行业和市场怎么调整，我们的初心不会改变。”向文波说。
向文波所说的初心，是梁家军们最原始的产业报国情怀。
“当看着卡特彼勒、小松这些外国对手时，我就想有朝一日我们的产品能超过它们，要实现这个目标虽然有个过程，但这是我们始终不变的目标。”向文波说话时分贝瞬间提高，腰板也从靠椅上移开挺得直直的，情绪明显变得激动起来。
“不忘初心，方得始终。站在过去与未来的交叉点上，我们既要变革，更要回归。回归，就是要回归精神原点，三一过去的成功，是坚守价值观的成功。在新的发展阶段，我们要始终坚持‘品质改变世界’的信念，坚持‘三个一流’的信念；回归，就是要回归市场原点。”在一次三一内部的新春晚宴上，梁稳根操着乡音浓重的普通话如此说道。
免责声明：本网站所有信息，并不代表本站赞同其观点和对其真实性负责，投资者据此操作，风险请自担