没有任何一个科技企业能保证永不犯错。差别只是：有些犯了错的，永别了；有些犯了错的，会在沉寂之后重返舞台。IBM有着踏错点后重返巅峰的典故，但是这一次走向U型谷底，已经五年了……
究竟看错了什么？
过去的一周时间里，“股神”沃伦·巴菲特连续两次在公开场合提到了IBM。两次谈话中，他作为IBM股东传达出来的结论，都是果断离场。
在5月4日接受CNBC电视台采访时，巴菲特是这样说的：“我错了……IBM虽然是一家实力强大的公司，但他们也面临着同样强大的竞争对手。我现在对IBM的估值方式不同于六年前刚开始买入这家公司股票的时候了……根据我的重新评估，这支股票面临着下行压力。”
巴菲特转述两年前比尔·盖茨对自己的告诫，有一句话令人印象深刻，“IBM越来越不像科技公司了，这一点令人很难过。”
字面背后的含义，远比“IBM在云计算领域的竞争对手太强大”，“沃森的盈利前景还不够明朗”等，更透出骨子里的失望。他坦承，自己另一位好朋友，亿万富翁投资者斯坦利·德鲁肯米勒也曾经提醒过他：不要投资IBM。
而在5月6日伯克希尔·哈撒韦公司52周年的那场股东超级“大派对”上，巴菲特被听众提问关于IBM的话题，他再一次表示“投资IBM是我错了。”
不过，巴菲特这一次提到了苹果，并指出卖出IBM而买进苹果的股票，是因为在他看来，“苹果公司更像一家消费品公司，而不是科技企业。我们可以用护城河理论去分析苹果公司的商业模式——IBM和苹果的客户是不同的，这是两个不同决策下的项目。”
这是老先生用将近6年的时间，投资了130多亿美元（约8100万股），换来了对科技企业的投资经验。他同时提到了IBM在全球云计算市场的最大竞争对手亚马逊，并坦言“错过亚马逊的投资机会非常失败”。
与上一次谈话表达的观点不同，这一次，巴菲特直接点出了关键词“商业模式”。IBM的商业模式在六年前被巴菲特看好，他当时为了投资IBM，走访了众多IBM的大型商业客户，从用户那里了解到了IBM在IT领域的“护城河”。
判定IBM难以被撼动的实力后，他开始逐步买入IBM，而这几年时间也是其对一个企业商业模式彻底了解的过程。现在，承认自己“看错了”的巴菲特已经减仓三分之一，下一步或许就是清仓。
巴菲特表达出这一态度的背后，是IBM四月下旬晒出的2017年第一季营收财报，以及连续20个季度（五年）营收下滑的成绩单。
巴菲特对于IBM商业模式的理解，是基于投资人的角度，六年时间的观察和持股，说出来的话比任何资深行业分析师或是技术专家都要来的深刻。
我们不想将这五六年时间里，IBM的技术、市场、营销、业绩作出一个宏观的分析，这些工作自然有顶级商业杂志会在若干年后进行总结。我们只想通过一位IBM离职员工的一段回顾，聊聊IBM的商业模式为何会导致这连续五年的消沉，这一场旷日持久的转型，究竟能给我们带来哪些启发？
起大早，赶晚集
论理念，IBM无愧于伟大这个词。记得早在2008年，IBM就提出了智慧地球，后来又逐步进化到智慧城市，这种对趋势的把握和理念的领先，至今都是令人震撼的。
几年前从IBM纽约州研究院离职的A君是一位技术大牛。在被笔者软磨硬泡N多次后，终于聊起当年在美国的那段工作经历。
实际上，很多离开IBM的老员工，都是带着感恩的心情离开的，但是几乎90%的人，都认可这个观点，IBM在很多趋势拐点到来时，都是起了大早、赶了晚集。
“我很感谢IBM当年能给我这个机会，能够接触到全世界最领先的科技。 在IBM纽约研究所的工作经历，让我亲身体会到了智慧城市战略推进过程的点点滴滴。”
A君一聊起IBM，感怀中仍透露出无比的惋惜。“我亲身经历了，IBM把一个伟大的战略，由于执行力和商业理念的失误，导致起了个大早，赶了个晚集。”
在A君看来，IBM在2008年开始提出“智慧系列”，背后的战略是非常具有前瞻性的，可以说是对未来ICT产业的发展，做出的一个明智的预判。
当时，“云计算和大数据”都还在襁褓中，但是IBM清楚意识到了，数据的爆发，将使得“分析”成为关键技术，更值钱的，是分析过后的决策。
当时IBM的考量是，硬件产品会越来越不值钱，跳出低端硬件市场的红海，包括将X86服务器卖给了联想等举措，都是在甩掉包袱，快步前进。
“IBM在当时已经判断到，未来的社会将是一个数据化的社会，数据迅速积累起来之后，全社会面临的问题就是如何从海量数据中获取价值，那么分析能力就是核心。”
因此，IBM提出了“分析为先”，数据分析能力将成为智慧地球（城市）发展的核心关键点。
这样的理念，在当时是绝对超前的，也正是对于数据分析以及商业趋势的预判，当2008年国际金融风暴造成了全球经济衰退时，IBM提出智慧地球计划和发展思路，开始推动“从客户角度出发，解决实际需求和价值导向”的产业解决方案，在金融危机爆发后的两年，IBM的运营与业绩并没有收到影响，而且营收稳步上升。
A君回忆，作为智慧地球和智慧城市的核心研发部门，IBM成立的B.A.O（商业分析与优化）部门，开始对智慧城市进行技术层面的解读和挖掘。“我们团队的职责就是如何从海量、多维度的数据里面（包括视频、声频、图像和文本），如何将来自探头、感应器、天文气象等等数据源里的数据，汇总在一起，挖掘、分析出最有价值的信息，向各行业提供管理、决策、建议、预判等可操作性的结果。”
说到这里，笔者脑海中自然浮现出了智慧城市版本的智能交通场景。云计算、大数据和人工智能，嗯，IBM这是要翻天的节奏啊。
这么领先的理念，各国政府、行业客户自然会被IBM的智慧大旗一挥之下，心神向往啊！但是，IBM选择了一个领先业界10年的战略决策，却用了一个百年传统老店的商业模式去行动：就是让客户接受自己的先进理念，但是推销的是自己的高端机器和软件（DB2）。
“回想当年，如此全新的商业理念，让公司内部无数工程师和技术研发人员为之兴奋，但是当商业运作运转起来时，却仍是卖硬件和数据库。两者是不匹配的，势必没有长久的生命力。”A君很冷静地分析。
曾经，IBM智慧城市的经典案例被全球各大媒体报道，引为经典。但是，近两年来，很多“经典”都偃旗息鼓，悄无声息了，问题出在哪里？
就以新加坡作为一个案例吧。IBM从2011年开始与新加坡陆路交通管理部门进行合作，A君的团队通过对新加坡中央商务区所有地面交通情况进行分析，对交通信号灯进行了动态调整，避免了交通堵塞。
A君表示，这个项目因为信息化程度高、疏堵效果良好，在当时取得了巨大的成功。后来福布斯、CNN等媒体都专门到新加坡对项目进行了专题报道。
但是，后来智慧交通项目在新加坡的推广却并不像IBM希望的那样“顺利”。
究其原因，是陆路交通管理部门如果想持续进行这样的智慧管理与运营，需要首先缴付巨额的支出，巨大的成本让相关部门望而却步了。试想，如果供应商把服务和软硬件产品捆绑在了一起，而你在购买硬件以后还要面临很重的运维成本压力。对任何客户而言，都是一道难题。
“我只需要那颗明珠，但是你却把很多鹅卵石也放在一起，要我统统收下。”结果不言而喻。
在A君看来，如果当时IBM全面发力云计算尤其是公有云市场，坚持通过云计算技术及云服务模式向用户提供计算能力、软件及业务功能——而不是一堆硬件和软件的捆绑，今天的结果是完全不一样的。
可以说，捆绑过度，结果就是客户的远离和业绩的衰退。在当时的IBM，如果想在内部推动或者改变商业模式是一件很难的事情，也绝不可能是一两个技术大牛、或者部门总监能够推动的事情。
ABC的短板难补
商业模式因技术驱动在快速变革，可是IBM却贻误战机，不断犯下大错。
从捆绑销售到把服务提供给客户“租用”，让蓝色巨人思考了很久。所以，IBM在专利申请、技术研发人员、工程师方面的领先，并未成为产业变革拐点到来时的助力，观念领先的竞争对手在过去这几年得占先机。
而2008年左右就开始推动私有云的IBM，在云上同样演绎了起大早、赶晚集的剧情。而在发现市场趋势风向后，IBM开始在公有云市场进行大手笔“买买买”，包括2013年6月以数十亿美元收购公有云服务商SoftLayer，以及之后几年收购数据库公司Cloudant、云服务解决方案提供商Bluewolf、10亿美元收购医学图像数据公司Merge Healthcare……包括前不久宣布收购Verizon云计算和主机托管业务的大手笔，都是补课的过程。
笔者统计，过去这六年IBM共进行了近40多笔与云计算相关的并购，是用钱来换时间，补齐云计算、大数据领域缺乏人才和经验的短板。
如今，智慧地球和智慧城市系列已经逐渐淡出公众的视线，云计算、大数据和人工智能组成的ABC融合模式（AI+BigData+Cloud），已经被越来越多的互联网巨头开始提及。如今IBM大力推动的，则是“认知商业时代”的到来。实际上，所有玩家的关键词都集中在了AI上。
而向用户提供人工智能的服务能力，不仅在于AI技术的领先，还要有云和数据的支撑。这取决于过去几年，服务商在云计算运营服务方面的经验，和通过服务行业对海量数据的积累与掌握，脱离开云和数据，AI是一纸空谈。
2017年4月底，亚马逊CEO贝索斯在一年一度的“致股东信”中，强调AI尤其是机器学习将是亚马逊下一个阶段研发的重点。同时确定这一举措将保持亚马逊的优势地位，维持领先于竞争对手的局面。同时，亚马逊正在研究“人工智能即服务”，并将人工智能的基本工具提供给云计算和开发者社区。
在今年3月10日举行的Cloud Next大会上，谷歌也宣布，向开发者推出机器学习引擎（CMLE），而且部分AI技术已经被应用于谷歌多个云计算产品中，包含了语音、视觉、视频等七种数据接口。而谷歌云首席科学家李飞飞对此表示：“我们最重要的目标之一，是让机器学习变成各种体量、各种行业或者是各种复杂性的组织的一个转型工具。”
这两家，已经不约而同把AI作为云计算服务的主要卖点。但是，在拥抱大数据（而非卖存储数据的机器）和拥抱公有云方面已经落后的IBM，能否用钱买回这几年失去的实践经验。
即便是明星沃森，在医疗领域也需要不断地学习和训练，并且要通过大量的数据和资金来帮助沃森完成学习和训练的过程。但是，有多少行业用户能陪太子读书到无怨无悔？
今年2月底，外媒曝出德克萨斯大学MD安德森癌症中心与沃森合作项目终结，从侧面反映出了一些问题。
来自得克萨斯大学的行政系统公布的一份审计结果显示，IBM沃森医疗和MD安德森的合作自2013年10月启动以来，MD安德森已经为此投资超过6200万美元。
但是，并没有正规的购买规则被制定出来。报告同时解释道：“这里所述结果不应被解释为对其系统在当前状态的科学基础或能力的意见。”有媒体这样评价，报告的内容实际上并没有否认沃森的功能不行，只是“太烧钱”了。
期待巨人走出谷底
或许，这些年来IBM不断地买买买会有一定的效果。IBM公司CEO罗睿兰3月22日在拉斯维加斯InterConnect大会上宣布，云服务将在IBM业务中占据更大比重（目前云服务占全部营收的17%），数据中心也将进一步扩容。
她同时强调，将在中国成立新的数据中心，尤其是三月中旬与中国企业万达的合作都将成为亮点。罗睿兰对于IBM的云服务显然是寄予厚望的，她希望这个服务能力为企业云业务提供有力帮助，并指出服务的核心就是Watson人工智能强大的认知能力。
但是很明显，两周前（4月24日）IBM在佛罗里达州举行股东大会上，股东们更关心的公司未来的起色。
回到文章的起点。为什么在几周之内，巴菲特下决心买出手中三分之一的IBM股票？因为，这些金字塔顶尖的人，看到的是一个预兆。
IBM有技术实力，有多年的IT行业积累，有大量的行业客户，有遍布全球的数据中心，有耀眼的专利申请，当然还有明星沃森（Waston）……
但是，对待商业模式的理解，对待趋势变化的反应，IBM未来几年的发展，不被产业内嗅觉最敏锐的人所看好。这个U型探底，是否已经到了尽头，谁也说不好。
不是攥着一手好牌的人，都能最终赢钱。上世纪90年代，被称为“饼干销售员”的CEO郭士纳，曾经拯救过一次蓝色巨人，用一年多时间将亏损80亿美元转变为盈利30亿美元（1993～1994年）。如今，已经入职近5年的CEO罗睿兰，将用多长时间把IBM从谷底带出？