前几天，一篇《华为重大调整：云业务部与运营商消费者企业3大BG并列》刷屏，仔细看，云业务虽然升级为一级部门，并未叫BG，而是BU，这是模糊定义就是所谓低半级的问题。原因无他，现在云业务太小，那么一点收入，不好意思叫BG。从2015年华为在上海举办云计算大会到今年年初在长沙开万人云主题大会，再到今天云计算部门的组织升级，华为铁了心要搞云计算，按着徐直军的说法，Cloud BU只有一个使命就是把公有云打造好。
如果说此前还在私有云、公有云，支持运营商做云还自己做云这些问题上纠结，华为今天看来是下定决心做亚马逊、微软、阿里一样的公有云。华为的目标也很强硬，三年之内干到国内第一，须知，现在在统计里面，华为还是属于Other。
尽管中国在手机、个人应用方面已经是先锋部队，在企业IT应用、投资方面比美国还落后不少。因为云计算这个概念包含的具体业务类型相当广泛，各个分析机构给出的统计数据差异较大。
即使是比较保守的统计，2016年全球云计算的体量也超过了千亿美元，其中美国占一半以上。中国公有云尽管有较大的增长，2016年，公有云市场也只有100亿人民币左右，中国电信、腾讯、金山三家占据20%，阿里40%，其它近40%。也就是说，中国云计算市场还处于早期阶段，这是华为进入这个领域的基础条件。
2003年，eBay中国在C2C型电子商务中市场占有率超过90%，但很快被淘宝强大的攻势超越，最主要的原因很简单——当时大部分用户尚未上网购物。阿里并不需要夺取eBay的用户，只需要发展新客户即可。从原理上说，阿里云市场份额虽然一家独大，但处女地市场很多，从道理上讲，市场格局还很不稳定。发展新用户比抢别人的用户要容易许多。
华为、阿里是中国企业界的双子星。最近，很多企业参观华为、阿里，从培训到咨询，全国掀起来了学习华为、阿里的热潮。尽管腾讯等企业从体量和优秀程度上不输上述两家，但腾讯业务毕竟距离通常的企业很远，可学习性要差一些。
这两家都非常有钱，非常凶猛、非常有韧性的企业较劲，未来几年，这必将是中国企业竞争台上最重量级的拳击赛。
从产品上看，我只讲一个维度。
阿里云是从自己使用中发展起来的，也就是说是边运营边发展的，尽管它非常健壮，但毕竟是不断打补丁出来的东西，模块化和总体结构设计上要差一些。据说，人家要搞一个私有云，用阿里的产品起步就要几十台服务器。
而华为起步晚，积累之类的不及阿里。华为是做产品出身，产品是要给别人使用的，这样必须考虑到各种情况的适应性。前几年，别人问我华为云和阿里云竞争的趋势，我说，若以服务形态呈现，阿里占优，若以产品形态交付，华为迟早会干掉阿里。
这是一种大颗粒的看法，也许最近双方有所变化。但路径依赖也不是那么容易改变的，云这个东西从简单到复杂，包罗万象，赛程很长。云不是电子商务，更不是电信设备，谁最快的调整到符合云本真的形态，谁胜的面大。回想一下2010年附近的智能手机，因为是一个新热点，有家电厂商、电脑厂商、互联网厂商、电信设备商、小电子消费品厂商进入，最后的胜利者是把自己调整到适合手机行业的厂商。
因为亚马逊AWS过去一枝独秀，电信公司、IBM、HP等于亚马逊的竞争落败，很多人以为云计算“天生”就应该属于互联网公司。可最近两年，微软的云计算异军突起，又让传统IT公司看到了进入这个领域的希望。
一两年前，我说微软的云计算不能小觑，因为他除了有软件能力之外，更重要的是微软又强悍的对公营销能力，这是微软的核心竞争力，再结合上产品力的话是可以和亚马逊抗衡甚至后来居上的。Google云之所以搞的不太定，并非技术原因，而是他们一直没有一个强悍的地面销售部队。
华为除了硬件能力较强，他们进入云计算领域最关键的本钱是销售能力。
从销售能力上说，华为和阿里都是中国最顶级的公司。华为从直销电信设备起家，业务已经延伸到企业网、手机终端。用我的话说，华为已经成功的打造了直销、分销、地面零售、网络销售四条赛道。手机地面零售和OPPO伯仲之间，网络销售手机已经超过小米位列第一。阿里从B2B业务起家，已经成了最大的电商公司，业务延伸到金融、物流、云计算等多个领域。两家公司开拓新业务的能力都非常强悍。
对销售有体会或者深入了解的人都知道，就算是一种类型的产品，每个公司的销售方法还是有很大差异的，这就是我称之为赛道的东西。不同类型的产品销售方法差别就更大了。
从华为的角度看，云计算是企业业务的变形产品，阿里则认为云计算是他2B业务的自然延伸。实际上，云计算和华为的企业业务，阿里的2B业务有很大区别，谁先把销售赛道改造的更适合云计算，胜利的天平就会倾向于谁，这是铁律，但目前还不为人知。厂商稀里糊涂的胜利，稀里糊涂的失败。因为从实践上升到理论抽象也不是难么容易的。
在华为打造的4条销售赛道里面，企业业务是最最差的，尽管有400多亿元的销售额，但它的竞争地位、格局都不是非常好。而阿里最差的就是他的创始业务，现在尽管阿里还有1700多“中供铁军”，可是他的B2B在报表中都不好意思体现了，因为太少，微不足道。
我用了将近一天的时间看完了《阿里铁军》这本书，对阿里最早的销售模式算是比较理解，中供铁军就是最终推销阿里巴巴B2B业务的销售员，他们的方法大概是打电话、陌生拜访、上门洽谈、辅导等等环节。
其实，这就是一种很低端、很草根的地推模式，单笔业务金额小，产品相对简单比较适合用这种方法推广。
我对阿里铁军的评价是战术强悍，这保证了阿里活下去。但战略错误，阿里真正火起来是后来干了淘宝和淘宝商城（天猫）。阿里铁军就像红军长征，没有壮大队伍，也没有夺取关键阵地，却让阿里活了下来，塑造了阿里的战争力，日后一旦找到更好的方向，这些素质就派上了大用场。后来他们找到更好的方向，果然竞争力非常了得，迅速碾压了竞争对手，壮大起来。
华为的销售模式与阿里屌丝死磕正好相反，走的是集团军作战，高大上、高营销成本的模式，我管它叫华为方阵。
举个例子，现在江湖上很多公司都在学华为的“铁三角”营销模式，虽然讲课的和学习的一般不清楚它的来龙去脉，也不一定清楚这种模式的优劣。所谓铁三角就是一种重度的销售方法。举个例子，比如市面上的培训公司通常都用普遍散发资料的方式获得顾客，因为他们的销售人员不可能把课程跟用户讲清楚，然后搞点公开课向顾客展示的方式销售。如果用华为的铁三角就是卖课程的和讲课的一起直接拜访客户，这样传达的信息自然要充分的多，获得订单的概率自然大很多。但这种销售方式的缺点也非常明显——成本明显高于简单的散发资料方式。
华为营销最主要的竞争力就是阵地战，这种模式特别适合持续的、大项目采购，如果项目小、分散、采购活动不连续，铁三角这种模式投入太大，销售效率就上不去。
虽然，华为、阿里都有很强的适应性和变形能力，但要脱离他最原始的本性还是挺困难的。华为企业网干了这么多年，最大的短板仍然是没有找到很好的获客方法，打单能力强、造势能力差的缺陷很难克服。阿里从地推起家，实现商业价值能力强，获取流量能力差。阿里在BAT中是最缺流量的公司，但他的流量变现能力最强。
最后综合各种能力，阿里和华为是中国最适合干云计算的两家公司，阿里起步早一点，但并未形成格局性的优势。华为需要学习的东西更多，但华为从不半途而废。未来商战的结局取决于谁能更快的学习，更快的创新。落实能力、执行力、资源之类的，双方都非常雄厚。
拓展新业务，我认为最重要的就是“想象力”，这么多年，我看到成功的公司、成功的业务普遍具有比较好的想象力，反之、那些亦步亦趋模仿、缺乏想象力，知其然不知其所以然的公司或者部门都不会有大出息。（原标题：华为方阵撞上阿里铁军，这场云战争谁输谁赢？）