IBM董事长说过：“你的下属绝对不会做你希望的事情，只会做你要求和监督的事情。”
小上司若想搞定大下属，可不是给足面子就行。面子当然要给，但前提是下属先把里子做足。老板提拔了你，就证明你的能力比你的大下属强一截。所以你和下属的相处方式，要以你为主，而不是反着来。
如果你需要下属配合自己完成一个目标，就必须明确地提出自己的要求和期望，与其说“可否帮忙做某事”，不如说“你来负责这件事吧”，与其说“方案后天给我可以吗”，不如说“我希望后天早上开会前看到方案，有困难吗？”
作为上级你往往会碰到这样的情况：
安排一项工作任务给员工时，本以为他有能力独立做好这个事情，谁知最后对方需要依靠自己的帮助才能完成工作，而且完成的结果不如自己期望的那么好。问题是出在员工那里吗？也许不是。
如果员工得到的指示是模糊的，就得学会猜测别人的心思，以揣摩出领导到底期望自己怎么做。员工只有接收到了明确的信息，才有可能对工作负责。
作为管理者，在刚开始布置任务时，要向员工说明自己期望他做什么，做出什么样的结果。
结果。
管理者应该让员工知道自己到底期望从他们那里得到什么。有时候，人们对相同的话有不同的理解，所以在和员工讨论期望的结果时，不要只使用抽象的字眼，还要用看得见、听得见、摸得着的东西来描述，以便让员工真正理解自己的意思。
尺度。
管理者要告诉员工完成任务应该遵循的基本准则，给他们一个广泛的、可操作的尺度，即指导方针，并提醒他们要按照价值观行事。当然，管理者不需要详细讲解完成任务的每条措施和细节，否则，员工会觉得自己没有真正被委以责任。
影响。
管理者要向员工说明他们的个人行为将会对完成任务做出什么样的贡献，完成或者没有完成任务的影响和后果是什么。员工在了解了这些后，会为完成任务而付出努力。
资源。
经理人要了解员工有多少可用资源，包括物质资源、财务资源人力资源和时间资源。在许多组织中，最宝贵的资源是时间，因此你对员工的最大帮助是多给他们一点时间完成任务。如果你不能肯定员工完成工作所需的资源，就是在使他们走向失败。
负责。
确定员工会对任务负责。管理者要让员工知道，他们将在什么时间、什么地点以及以怎样的方式来向你汇报工作进展。管理者要注意的是，员工应该对结果负责，而不是对方法负责，他们具体用什么方法完成任务由他们自己决定。
放手。
在明确了以上五件事情之后，管理者就要接受一个大考验放手，让员工独立完成任务。不要经常在背后监视别人，这不光有损信任，还会打击别人的自信心。如果工作任务重大，你可以和员工一起，对任务的不同责任阶段加以回顾。你一定要在开始工作之前，就和员工商定好要举行如此会议的时间。当员工需要你的时候，你才能出面助他一臂之力，而无事时不应干涉他的工作。