在港股这个业绩说话的市场，用业绩去直观了解过去发生了什么是最简单的方法。
从2000年之后，公司无论是收入还是利润，都双双保持持续的增长，但是到了2008年之后，收入就再也没有回过头，与此对应的利润，更是一年不如一年，有时候甚至大幅亏损。
其实思捷环球的主要收入来源一直是在德国和欧洲地区，其中德国可以占到公司销售收入的4-5成。同时商业模式也是比较简单，就是出售Esprit商品，具体分为批发零售和加盟，其中加盟收入可以忽略不计，绝大多数的收入来自批发和零售。零售就是现在我们看到的专卖店，批发就是百货商场里的那种小铺子，很传统的商业模式。
2007年之前是思捷环球的黄金十年，因为一方面并没有快消品的普及，时装类的竞争品牌也很少，互联网的冲击也还是没影的事，便宜的价格加上时尚的设计，Esprit非常受到年轻人的欢迎。
所以当时，思捷环球的战略也是比较简单，开拓新市场，增加销售面积。
从2002年至2008年，集团的业绩随着销售面积的增加而增加。2008年，集团销售面积超过了100多万平方米，比2002年增长了3.5倍，销售额达到了360多亿港币，比2002年增长了4倍，可见当年的增长真的非常迅速，也说明了增加销售面积的方法虽然简单粗暴但是非常有效。
而同样，2008年之前，集团的单位销售面积也是稳中有升，说明了当时年轻人也是愿意进店消费。
过了2008年，有些东西就悄悄的发生了改变。从账面上，集团的收入开始下滑，单位销售面积也出现了大幅的下滑，Esprit对于消费者的吸引力越来越弱，而公司能选择的也只是通过关店来努力保持账面上的盈利。
不仅如此，2006年，公司创始人邢李原先后辞掉了公司思董事会主席和CEO的职位，并不断的减持手里的股份，到了2010年，邢李原抛光了自己的股份，从此和一手创立的思捷环球分道扬镳。或许邢李原早早的就看到了Esprit商业模式的局限性。