七年前的8月2日，中国浙江吉利控股集团正式以18亿美元的价格，完成对福特旗下的北欧豪华品牌沃尔沃汽车的收购，上演了一场不可思议的“蛇吞象”收购大案。
这场当时并不为外界看好的联姻，如今走过了他们的“七年之痒”。这七年间，吉利飞速发展，不仅在产品上得到了突飞猛进的进步，在造车理念上更是进化不少，甚至在今年上半年一跃成为中国品牌销量冠军，热度持续不减。显然，吉利汽车已经不是当年的那个吉利汽车了。
但沃尔沃却还是那个沃尔沃，性格依然低调内敛，在豪华品牌的鏖战中，声音并不旺盛。虽然90系列已经集结完毕，但在销量上仍然过渡依赖老款产品，而在中国市场的销量排名上，甚至还被捷豹路虎和凯迪拉克所超越，沃尔沃全球复兴，特别是在中国市场上，进行得异常艰难。
不难发现，从商业价值的角度上讲，这场已经走过七年风雨的世纪并购案无疑是成功的，因为双方无论是从销量还是盈利方面来看，都取得了进步，几乎可以成为商业并购案中的典范案例，但从后期的运营和融合发展过程中，特别是沃尔沃，却暴露出不少的问题。
实际上，任何的并购都是具有双向性的，虽然这场收购最终的运营都相对独立，七年之后，吉利学习到了沃尔沃的技术和精髓，但沃尔沃似乎并没有领悟到到中国企业和中国市场的活力和脉搏，这就是为何会出现吉利热与沃尔沃冷的这种现象的根本原因。
这场成功的收购案，在运营和发展中，也充满着一些让人遗憾和不解的地方。
蜕变与沉默
用风生水起来形容当下的吉利，一点都不为过。
从吉利收购沃尔沃，以及沃尔沃原设计总监彼得霍布里到任吉利，开启吉利全新的设计之路之时，吉利这艘快船似乎就已经充满了能量，准备随时起航。特别是当博瑞的出现，打破了“中国品牌做不好中高级车”的魔咒，带来了吉利汽车的品牌形象、造车水平和实力的进一步提升。
随着博越、帝豪GS、帝豪GL、远景SUV等3.0时代产品的上马上量，吉利汽车进入了销量增长的快车道，5-6款产品顺利进入万辆俱乐部。今年上半年，吉利汽车实现了530，627辆的销量，同比继续大增89%，并且还将今年的年销目标调整至110万辆。而从乘联会提供的狭义乘用车批售数据显示，今年上半年吉利汽车总销量更是超过了长城和长安，站在了自主品牌销量冠军的位置。
在接下来的一两年内，吉利还将继续推出多款新车，同时还将推出全新的、要进入欧美市场对标合资品牌的领克。与此同时，今年6月份吉利还一举收购了马来西亚宝腾汽车的49.9%的股份和著名跑车品牌路特斯汽车51%的股权，开启了进军东南亚的战略之路，拉开了吉利进入世界汽车市场的帷幕。
实际上，吉利在产品、销量、运营能力方面的蜕变，主要推动力与沃尔沃不无关系。李书福从看中沃尔沃的那一刻，他就明白这家世界近百年的顶级汽车品牌，在历史发展长河中积累了大量的核心技术，吉利能够从中学习到不少的技术理念和管理经验，对吉利车型进行改进，提升品牌价值。
特别是有沃尔沃参与提供支持的吉利欧洲技术研发中心(CEVT)以及杭州湾研发中心的落成，更是为吉利造车技术的进阶增添了驱动力，甚至吉利工程师放言，要在3-5年内在技术研发实力上赶超沃尔沃。
吉利发展得越火热，就更加凸显出兄弟品牌沃尔沃有多凄冷。作为北欧的豪华品牌，在加入到吉利麾下这七年来，沃尔沃沉默得让人有些担心。
虽然从被收购后的第一年开始，沃尔沃就扭亏为盈，同时也立下了2020年80万辆的销量目标，但跨过2015年，2016年沃尔沃增速明显放缓。“沃尔沃并没有超出我的预期，我们的目标就是让沃尔沃回归豪华车第一阵营，希望2020年突破80万辆，争取达到100万辆!”不久前，李书福在接受媒体采访时表示。那么，中国市场对于沃尔沃的全球复兴尤为重要。
然而在这个以中国为第一大市惩第二故乡的细分市场，沃尔沃却在进军中国的道路上四处碰壁，从XC90进入市场遭遇价格波折，到沃尔沃中国大面积的人事波动，再到S90迟迟未能上量到对抗竞品，为沃尔沃在中国的崛起增添了许阻碍。特别是在中国市场2016年豪华品牌销量排行榜上，沃尔沃以不到10万辆的成绩落后于BBA以及凯迪拉克(11.8万辆)、雷克萨斯(10.9万辆)，从原来的第四位下滑到了第六位。随着今年1月份袁小林接任拉尔斯邓任全球高级副总裁和亚太区总裁兼CEO开始，沃尔沃强化中国本土市场之举变得更加明显。同时从去年开始，沃尔沃找来原台湾地区的销售公司CEO担任中国销售公司总经理，尝试用台湾的方式来打开大陆市场局面，也可以看出沃尔沃在中国的复兴和探索进行得相当艰难。
残酷的是市场并不等人，在沃尔沃爆发期迟迟未到，又在捷豹路虎、凯迪拉克等同级竞争对手的对抗下，留给沃尔沃的机会还有多少?
成功了吗?
那么，从这七年的婚姻中判断这场收购是否成功了?或许答案很多，也如文章开头提到，如果从商业的角度上来看，这场并购婚姻能维持七年之久，度过艰难的七年之痒，已经算是取得了初步的胜利。
对于吉利来说，制造体系的提升非朝夕之功，从沃尔沃学习经验和技术也还是要在公司间条款的框架内进行，并不是说吉利收购了沃尔沃，就可以随意将沃尔沃的知识产权拿给吉利使用，能够对产品做出匹配。但至少从目前来看，沃尔沃帮助吉利拿到了与合资品牌正面竞争的入场券。对沃尔沃而言，能够在收购的第一年就实现扭亏为盈，并且在后续几年中，在全球范围而内销量和营收、盈利水平都在增长，这些都足够证明了商业价值上的成功。
但也是因为当下吉利和沃尔沃形成的巨大的反差，不得不让人认为，这场收购在实际的发展中并不完美，沃尔沃未能完成起初制定的2015年在中国实现20万辆的目标，到2016年年底，也没有完成调整后的10万辆的年销量目标，甚至还在二线豪华品牌中下降了两名，90系列销量迟迟未能担当主力，走量的60系列和40系列产品周期较长……
对于上述这般强烈的反差，可能有人会说，那是因为吉利作为自主品牌，在沃尔沃的帮助之下，发展空间很大，而沃尔沃作为豪华品牌，本身市场容量有限，在ABB长期霸占的豪华车市场突破困难，相对而言表现稍显弱势。
的确这个解析角度没毛病，但回到这场历时七年的“婚姻”之中，很难说双方都是幸福和愉快的，至少对沃尔沃来讲，虽然得到了吉利资金的支持，但其幸福感远远不及当下发展风生水起的吉利，不然沃尔沃也不会在财务上“稀释”吉利的股权，进行独立上市的“毒丸”计划。特别是当领克品牌推出之后，这个媲美沃尔沃的全新豪华汽车品牌，甚至让诸多行业人士预感，吉利将在不久的将来出手沃尔沃。
正如行业资深人士李潮认为的那样，汽车界成功完成收购而远远不是收购成功的案例如此之多，正如无数人成功领证但婚姻真正幸福成功少之又少一样。奔驰-克莱斯勒惊世合并最后奔驰巨亏赔钱收尝铃木和大众的的婚姻在隐忍多年以后铃木修毅然终止……因为彼此文化隔阂、人事斗争、流程冲突、权利之争、管理不善，任何一块石头都可能让公司代价惨重，了无生气，都可能最后导致败局。
李书福的确很有前瞻，收购沃尔沃是想借吉利与沃尔沃的双方优势，整合资源，提升效能，实现并购后的“化学反应”，如构建共同的造车平台，构建三级产品梯队，实现财务上的协同、合理控制了成本，提高了采购工作效率等。但作为西方人，他们不一定理解中国企业的治理方法与价值伦理，就像夫妻双方价值观是否契合一样，这是才是双方长久走下去的关键。
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