现在长城汽车的规模越来越大，面对的市场环境也越加复杂，继续这种军事化管理，会限制企业的创新，无法推动产品去面对更复杂的市场变化。
平常大家看到的企业家都是自带偶像光环，伟光正得好像毫无缺点。今天，唐一要给大家介绍一位极具话题性，甚至有点争议的企业家：
年轻时，他是有名的“保定车神”，漂移技术名震保定，梦想是成为一名职业赛车手，却在26岁时接手了一家亏损200万元的汽车公司，做起了生意。
在他的带领下，这家名叫长城汽车的企业，从一家几乎破产的地方小厂，成为了年销汽车百万辆、净利润105亿元的汽车王国，而他也以405亿的身家成为汽车界首富。
但身为首富，他却饱受争议：
有人佩服他，因为他一手打造的长城SUV，在SUV市场所向披靡，连外国品牌都闻风丧胆，成为了中国自主汽车品牌的一面旗帜；
有人讨厌他，说他独裁、张狂，先是零广告原则“逼走”销售高管，又为企业制定了各种严格条例，据说光靠员工罚款，企业一年能收入数千万。
这样的企业家，你会怎么看待他？他就是长城汽车的董事长魏建军。
从“保定车神”到接手欠债200万的小厂
这个“漂移”有点大！
1964年，魏建军出生于河北保定。由于他为人低调，不善言辞，更是甚少接受媒体采访。甚至有传闻说他女儿直到上初中，才知道父亲是个很有钱的大老板。
因此，对于他的家庭情况，大家知之甚少，只知道他出生军人家庭。
但可以确定的是，当时的魏建军是一位家境殷实、酷爱改装车的少年，梦想是成为一个职业赛车手。
由于酷爱玩车且技术出众，年轻时代的魏建军很早就拥有一个“保定车神”的绰号，曾经驾驶着前苏联的拉达汽车在保定飞机场玩过特技漂移，名震一时。
即便后来当了老板，魏建军还是会找机会过过赛车瘾。2008年底长城一款新车上市，44岁的魏建军亲自驾驶一辆未进行任何改装的炫丽商品车表演飘移特级，让观者赞叹不已。
后来魏建军就说：“如果我不成为一个董事长，我会成为一个专业的技师或者赛车手！”
但究竟是发生了什么，让寻求自由、刺激的“保定车神”变成了一位企业家？
原来，1984年，魏建军的叔叔魏德良创办了集体所有制企业长城工业公司(长城汽车前身)，主要从事汽车改装业务。
意外的是，1990年魏德良因车祸去世，长城工业公司被保定南大园乡政府接管，但很快陷入亏损困境，南大园乡政府无奈开始寻找承包人。
于是，当时年仅26岁的魏建军接管了这家公司，而长城工业公司当时资产负债达200万元。
仅仅是叔叔的离世、乡政府的托付，就让这位酷爱玩车的26岁少年愿意接手一家负债200万的企业？魏建军真正的想法，可能还是要等到以后有机会他自己透露。
我们只知道的是，26岁的魏建军，抛下了曾经的癫狂，用自己稚嫩的肩膀，扛起了这家企业。
集中精力做改装业务
3年就还清债款，还净赚数百万！
当时的长城工业公司主要从事汽车改装业务，但是并没有特定的方向，只要是汽车，无论是轿车、货车还是大卡车，来什么做什么，有业务就行了。
魏建军一看，这样不行啊，本来厂子就小，资源有限，什么都想做，等于什么都做不好。
于是，他定下业务方向，只做冷冻车和石油用车的改装业务，劲往一处使，其他领域一律不碰。厂子很快就有了起色，仅仅3年时间，不仅还清了200万欠债，还净赚了几百万。
从那以后，魏建军做生意的唯一信念就确定了：聚焦一点，倾尽全力。
钱赚了一大笔，债也还清了，魏建军的野心开始膨胀，总觉得做汽车改装没什么前途，要做就要做汽车制造，而且是要做中国自主品牌的汽车。
魏建军还是那句话：聚焦一点，倾尽全力。汽车领域那么大，有那么多品种可以做，必须找到一款适合自己，可以把全部资源倾注进去的产品。
在一次美国之行中，魏建军大开眼界，他发现皮卡车在美国和东南亚很受欢迎，但在中国，几家国产企业垄断了皮卡生产，产品价高质次，服务态度也不好，因此销量很差。
更重要的是，当时外资纷纷涌入中国市场，但是专注做轿车，和他们在轿车领域竞争，自己的企业根本没有优势。
就这样，魏建军孤注一掷，把全部资金压在了皮卡车上。
90年代后期，民营经济如火如荼，魏建军瞄准了个体户和乡镇企业老板这一消费群体，他们对于车子的要求就是：能拉货、省油、耐用、价格低廉。
因此，魏建军放弃了外形彪悍、大排量的美国车型，而是选择了贴近中国国情的日型小卡车，还特意买回一架丰田皮卡放在车间里。
1996年，经过两年多的打磨，长城推出了第一辆省油、耐用的长城皮卡迪尔(Deer)，为了能在全国攻城略地，魏建军定下了低价高量的策略，很快就开辟了10万以下皮卡的细分市场。
1998年，迪尔卖出了7000多辆，1999年更是达到了1.4万辆，迅速成为中国皮卡领域的销量冠军。
不仅如此，长城还外销到欧盟、东欧、亚太、非洲、东南亚、中南美洲及加勒比海等地区，在俄罗斯、南非等地的市场占有率一度高达50%。
靠《论持久战》与外资抗衡
终成汽车界首富！
然而，皮卡领域取得的成功没有让魏建军停下脚步，在他的词典里没有满足两个字，他意识到仅拥有一款车型的长城汽车完全不足惧，要有大发展，必须进行战略革新。
而他的法宝，居然是毛主席的《论持久战》。
第一阶段
敌之战略进攻、我之战略防御
中国加入WTO后，合资企业如雨后春笋般出现在中国，不管什么车，只要挂个外国的logo就能赚大钱。
当时，最热门的小轿车市场几乎被洋品牌霸占，一线大城市更是洋品牌的主战场，国产自主品牌被挤压得几无容身之处。
可以说，这就是毛主席在《论持久战》中描述抗日战争的三个阶段，当时我国汽车工业处于“第一个阶段”，“是敌之战略进攻、我之战略防御的时期。”
因此，魏建军也按照毛主席所说的，“到敌人后方去”，在“敌人”最薄弱的地方去开辟和建立稳固的“根据地”。关键是三点：
将市场重心转向中低端SUV
当时国内各大汽车厂商都被精力放在最普遍的小轿车生产，SUV不仅种类少，而且大部分集中在高端领域，中低端SUV市场一片空白。
魏建军在确保皮卡业务稳定的同时，将市场重心转向SUV，带动了整个自主品牌群体集体转向SUV市场。
由于SUV与皮卡的技术非常类似，在皮卡多年的积累让长城的SUV之路走得异常顺畅。2002年5月，长城第一辆SUV—赛弗正式推向市场。
相对于当时外资品牌和合资品牌的SUV动辄20万以上的价格，塞弗只需要8万，迅速引发市场抢购，第一年销售就过了3万辆，堪称奇迹。
农村包围城市
同时，魏建军不在大城市和外资企业血拼，带着团队深入三、四、五线城市，践行着毛主席关于“以农村包围城市，最后夺取城市”的战略思想。
经过多年的努力，长城SUV不仅在农村扎下了根，而且还准备反攻进当年退出的一线城市。
“没有枪没有炮，敌人给我们造”
即便在“战略防御时期”，魏建军并没有忘记“反攻”，反攻就需要“武器”，魏建军的做法就是不断像跨国公司学习。就像那句歌词：“没有枪没有炮，敌人给我们造。”
没有发动机，就请跨国公司协助开发，慢慢掌握核心技术，最后打造出全球最大的SUV专业研发和制造基地。
不懂汽车的现代化营销，就向合资企业取经，一步一步建成了完善的4S点系统，还形成了百万辆的营销和管理体系。
第二阶段
敌之战略保守、我之准备反攻
经过十多年的努力，长城汽车已经有足够底气和跨国公司对峙，进入第二个阶段，“是敌之战略保守、我之准备反攻的时期”。
2016年，长城全年累计销售汽车107.45万辆，同比劲增26.01%，而且在全国五家销售量过百万的车企中，长城是唯一一家没有合资背景的。
而且，长城的产品覆盖了皮卡、SUV、专用车等领域，不仅在10万元市场中获取了绝对优势，而且上攻20万市场，下探5、6万的市场，显示出了极强的竞争力。
不仅如此，2016年，魏建军还发布了旗下的高端品牌——WEY，这是魏建军以自己的姓氏命名的，准备向中端市场发起进攻，进一步侵吞合资企业的市场份额。
第三阶段
我之战略反攻、敌之战略退却
现在长城汽车还处于第二个阶段，但如果WEY品牌成功了，中国自主品牌就会进入第三个阶段，到时候外资品牌逐步退出中国，国产自主品牌进一步占据市场。
虽然现在长城汽车刚刚走到第二个阶段，但对于魏建军来说已经算是非常成功了！
2003年12月3日，长城汽车赴港上市，获得682倍超额认购。
2017年胡润富豪榜显示，魏建军、韩雪娟夫妇拥有405亿人民币财富，而长城汽车2016年净利润高达105.5亿元，利润率高达12.4%，不仅超过了宝马奥迪等豪华汽车品牌，甚至能和保时捷(17.4%)相媲美。
1年赚105亿却罚员工数千万
有争议的首富
不过，魏建军虽然成功，但也极具争议性，他对长城汽车实行的军事化管理，严厉得让员工叫苦不堪。
在百度贴吧“长城汽车吧”里，不少离职员工都分享过对长城汽车的不满：
每个员工，从入职开始就要经历一个月的军训，不过关者不得入职，升职时也要接受为期一周的军训。军训一般从早上6点到晚上10点，而且周末不休息，救护车在旁边随时待命。
魏建军的理由是，身体素质不好，谈何好好工作，“大厂才是靠名气，咱们小厂玩的就是命”。
在长城的总部大门上，装有一个测速器，用来测量员工入厂时的步速，如果达不到“5秒7步”的标准，将要被罚500块。工人在工厂没沿着地上的白线走，罚款500块。
另外，食堂打饭没吃完、垃圾桶里垃圾容量超过三分之一、办公桌上的物品没有按照固定位置和标准距离摆放、在长城家属区养狗、吵架统统都要罚款。
在16层的总部大楼里，电梯只允许停8层、13层和16层，如果不慎让电梯停错楼层，当时的整厢的员工都会受到处罚。
总之一句话，稍微打一个盹，可能半个月就白干了。
而且最好不要找对象，谁敢保证两口子之间不吵架，好吧，吵一次几百块没了，这要遇到脾气火爆的话，一个月还得反过来给长城汽车发工资。
所以，贴吧里流传了一句话：“长城要发展，基本靠罚款。”
根据《中国企业家》杂志记者的报道，早在前几年，长城汽车一年之内的罚款加起来就能达到几千万。
唐一觉得，在以前资源不足、竞争力弱的时候，这样的军事化管理能把各方面的资源匹配做到最高效率。
然而，现在长城汽车的规模越来越大，面对的市场环境也越加复杂，继续这种军事化管理，会限制企业的创新，无法推动产品去面对更复杂的市场变化。
除此之外，魏建军还坚持不打广告、不做宣传，认为“酒的价值不能量化，但汽车可以”，据说因为这一点，不少销售高管辞职。
甚至还有传闻，魏建军曾经招回不少海归，后来都被魏建军“逼走”了，原因居然是魏建军很不喜欢海归们开会时，经常蹦出几个英语单词...
把鸡蛋放在同一个篮子
其实也没问题！
不管怎么说，能把一个欠债200万、濒临破产的小厂，做到现在年利润105亿元，自己也成为汽车界首富，就凭这一点，魏建军就值得所有企业家尊敬。
而其他的争议点，只是让魏建军这个人更加有血有肉，更接地气，试问有哪个老板在发展壮大的时候，不引发点是非的呢？
我们更应该学习的，是魏建军做生意的本事和勇气。
一直以来，魏建军的做生意的法宝就是：寻找市场缝隙，集中资源全力一击，利用一步到位的低价策略，占领中低端市场。
简单来说，就是“把鸡蛋放在同一个篮子里”。
对此，总有人对长城汽车“单脚走路”表示担心，但唐一觉得，关键不在于有多少条腿，而在于腿是否足够强壮，不可替代性是否够强。
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