一般来说，初创公司在早期取得成功是因为做到了以下两点之一。要么是你想要解决一个普遍存在的问题或痛点(通常最初是为了创始人自己)，并且假设他人也在经历这样的痛苦。要么是听取客户的想法，为客户提供价值，确保他们了解并喜欢你所提供的。第二种方式要求创始人在创业初期磨练一项特殊的技能——虽然这样做在实际上给早期阶段的扩张加大了难度，但从长期来看会收获可持续增长。
早期使用产品的人们看中产品的潜力，并愿意包容产品的缺陷，至少在一段时间内是这样。他们会花不少时间让产品适用于自己。我们一般称这样的用户为“超级用户”。这些超级用户会很依赖产品，不过他们也会给产品如何更实用提供大量反馈。
早期的员工往往与早期的客户非常像。他们用了一段时间产品，觉得不错，加入了公司，因为他们从中看到了公司长期发展下去的希望。然后，这些员工开始为自己和客户推荐和开发产品。所有人都对开发这些功能感到兴奋，因为员工和现有的客户都需要它们，这也是为什么公司开发这些产品的原因。功能开发出来了，业绩却没有丝毫增长。
为什么会是这样?之前有人在Quora 上提问道：“你在市场营销中学到的最重要的是什么?”我的回答是：“你不是你的客户。”作为一个公司员工，即使你看起来确实很像早期客户，你为与你完全一样的人开发了这个产品，你积累了很多专业知识从而确实可以代表长期客户，但你的早期用户已不再是现在的客户了。
你关注的始终应该是新的或潜在的用户，而不是早期用户。早期用户会有偏向性，让你开发越来越多小众的功能，从而阻止公司的发展。超级用户不能过多参与进来，为他们开发太多内容一般于事无补，反而会让新客户对产品产生隔阂。当然，你必须努力保留这些超级用户，但更为艰巨和重要的任务是取悦新的客户群体，或者想办法吸引一开始并不喜欢你的产品的人群。