导语：提到汽车，美国有通用、福特、特斯拉；日本有丰田、日产、马自达；韩国有现代、起亚、雷诺三星；德国有宝马、奔驰、劳斯莱斯……中国有什么？中国有吉利、长安、长城……也许你看不上它们，但中国的汽车企业家正在努力，努力让中国的汽车改变世界……
2008年，当美国的克莱斯勒、通用、福特三大汽车巨头被金融风暴冲击得大厦将倾之时，在世界东方的中国，魏建军的长城汽车却以销量同比增长37%、出口量占据中国首位、四款系列车型破天荒地一次通过欧盟认证的勃勃生机进入世人的视野。
魏建军，26岁就成为长城汽车的掌门人，被业内称为中国汽车界的“少帅”。对汽车的痴迷和对汽车技术的刻苦钻研，使他成为没有学历的“汽车博士”、“最懂汽车的老板”和“更像汽车研究院院长的董事长”。永不服输的刚毅性格使他的人生伴随长城汽车充满传奇色彩。
虎父无犬子，26岁接手长城工业
魏建军于1964年，出生在河北保定，从小就对汽车无比的热爱。他的父辈，是保定当地的第一代企业家。
1984年，其父魏德义退伍回乡，创立太行设备厂，从事排水设备制造，后来发展成资产近亿元的太行集团。
同年，魏德义的兄弟魏德良创办长城工业公司。这家注册资本80万元，在保定市南大园乡注册的集体所有制企业，主要从事汽车改装业务，也就是长城汽车的前身。
那是一个中国民营汽车工业开始兴起的年代。在中国东南部，鲁冠球转向制造万向节，曹德旺创立福耀汽车玻璃，两者后来都成为各自领域中的霸主。
身处保定的魏德义，同样看到了汽车工业的机会。他发现，汽车独立前桥这一零部件都是靠进口，有很大的市场空间，便决定横生切入这一领域。
一年后，第一台国产独立前桥在魏德义手中研制成功。然而就在此时，创办长城工业公司的魏德良因车祸去世，保定南大园乡政府接管了长城工业公司，但很快陷入亏损困境。
1990年，长城工业公司资产负债200万元，南大园乡政府无奈开出优惠条件引人承包。
26岁的魏建军站了出来，与南大园乡政府签订了5年的承包合同。当时，人们用一种复杂的目光，注视着这位开着拉达汽车上班的年轻总经理。
一位生于保定的长城老员工回忆：“当时有不少人怀疑，他毕竟太年轻，但也有不少人认为，他背后有魏氏家族企业，问题不大。”
在接下长城之前，高中毕业的魏建军已经在北京通县微电机厂、保定地毯厂以及保定太行水泵厂等家族企业里做过厂长。
由于家庭条件优越，他是当时保定当地年轻一代中，少数开得上汽车的人之一。因为曾经在保定机场表演过精彩的汽车特技，在当时保定的年轻人中，他被戏称为“保定车神”。
“保定车神”很快适应了长城工业总经理的工作。走马上任后，他几乎每天和技师、工程师混在车间里，拆解各种类型的汽车，研究汽车内部技术构造，逐渐对各大品牌汽车的技术特点了如指掌。
魏建军回忆说：“我们当时只能在大市场里找一些小机会。”在做改装车的基础上，他找到当地一些冷冻厂和石油公司，为他们定做冷冻车和石油用车等特种车辆。长城工业的经营状况由此逐渐好转。
剑走偏锋，出奇制胜
1993年，29岁的魏建军决定造车。这在当时是一个很超前的想法。
在这个时间维度上，30岁的李书福(1963年出生于浙江省台州市路桥区，现任吉利集团董事长)拿着造冰箱赚来的几千万元，远赴海南炒房，结果全部赔光。而27岁的王传福(现为比亚迪股份有限公司(1211.HK)董事局主席兼总裁、比亚迪电子(国际)有限公司主席)在北京有色金属研究所里，凭借对电池的研究，出任研究所旗下比格电池公司的总经理。造车对于他们来说，还有些遥远。
而此时的魏建军，依靠父辈的技术积淀，已经能够触及造车梦。他并不满足于长城工业的改装业务，更希望制造出自有品牌的汽车。
魏建军首先选择了门槛较低的农用车，但项目上马几个月后，他发现农用车市场非常低端，且鱼龙混杂，不仅难以树立品牌，而且每辆车也只有几百元的微薄利润。于是，他忍痛叫停了这第一个项目。
船小好调头。停掉农用车项目的同时，魏建军转身进入轿车市场。在家族企业的前桥和悬架制造技术的基础上，他买来了别人的底盘，手工拼装出“长城轿车”，售价仅10万元。
为了打开销路，他请来生意伙伴王凤英出任销售总经理，把“长城轿车”卖到了东北市场。此后20年至今，王凤英历任长城汽车总经理、总裁，她与董事长魏建军，一个负责市场一个负责制造，成为国内车企界的一段佳话。
初出茅庐的长城轿车卖得不错，短短半年就带来几百万元的销售收入。但是，毁灭性的打击突如其来。1994年，国家《汽车工业产业政策》出台，汽车生产开始实行“目录制”的管理。长城轿车上不了目录，也上不了牌照，顿时成了“黑户口”。
由此，魏建军只得停掉轿车项目，长城工业的收入立马垮掉一大半。
长达一年的时间里，魏建军跑遍了市场，苦苦寻找着这个问题的答案。彼时的轿车市场，早已是合资品牌的天下。1994年上海大众年产能力已扩大到30万辆，其桑塔纳轿车风靡中国。
但天无绝人之路。1995年，魏建军远赴美国和泰国考察市场，当时在国内还比较少见的皮卡车型就此进入了他的视野。在美国，用途甚广的皮卡车非常流行，而在泰国，皮卡更是满大街随处可见，受欢迎程度甚至超过轿车。
当时，在国内市场上共有3个模具厂，但都不生产整车，只生产配件。这给很多厂家生产皮卡提供了基础平台。魏建军发现，当时生产皮卡的厂家很多，但这些竞争对手大多是一些中小型国有企业，其体制较封闭，机制较僵化，在营销上也很落后。他们生产出来的皮卡价格高，技术差，消费者并不买账。
“我们列出了竞争对手的财务数据。有的销售量大，但负债率远比我们高，贷款包袱很重。一台车要摊入8000多元的利息，怎么会有竞争力呢？”分析结果给了魏建军很大的信心，他觉得市场潜力巨大，竞争对手较弱，自己完全可以放手一搏。
于是，他从保定当地的田野汽车厂挖来技术人员，从绵阳新晨厂采购发动机，从唐山齿轮厂采购变速箱……轰轰烈烈地拉开了造皮卡的大幕。为了给自己树立标杆，他还买来一辆日本丰田皮卡，停放在车间中央。
1996年3月，第一辆长城皮卡迪尔(Deer)下线。魏建军的市场策略是，先把价位拉下来做上量，以规模效应降低成本。迪尔锁定于小企业主和个体户，价位在六七万元，低于当时皮卡10万元的主流价位，迅速在市场上站稳了脚跟。
当时国家政策对于社会单位购买轿车有严格限制，这让不少社会单位转而选择皮卡。魏建军恰好抓住了这个历史机会，长城皮卡在私营经济发达的沿海地区，如广东、福建、浙江和山东等地大受欢迎。
“长城皮卡，3个月一小变，一年一大变，老是保持着新鲜感。”王凤英认为长城汽车引导了中国市场上的皮卡潮流。1998年，长城皮卡产销达7000多辆，成为国内皮卡霸主。
1999年，长城皮卡销量翻番至1.4万辆，将其他对手远远甩在身后。与此同时，经过一系列的改制，长城工业公司已更名为长城汽车集团，魏建军也从承包人变成了拥有46%股份的控股股东，其余44%归南大园乡政府，10%归公司工会。
产业形势风云变幻
1999年5月，保定国有车企田野汽车陷入困境，工厂几乎停产。田野汽车是河北省、保定市两级政府重点扶持对象，保定市政府试图让长城重组田野。但是，老国企很难放下身段，接受民企的改造，魏建军跟田野汽车谈了几次，都没有达成一致。
半年后，田野汽车跨地区与华晨汽车闪电合资，将核心企业60%的股权转让给对方，组建河北中兴汽车。这一消息令魏建军震惊不已。长城的发动机是从四川绵阳新晨发动机厂购买，这是华晨控股的工厂。而田野和华晨合资，华晨就成了长城的竞争对手。“当时只要华晨一句话，我们就没有发动机了！”
魏建军立即决定结束这种担心受怕的日子。他动用保定企业界的人脉，与两位保定商人合资成立长城内燃机公司，自己占股51%。长城内燃机公司花巨资引进日本、美国和德国的先进制造设备，利用专利到期的发动机技术，生产出智能化多点电喷发动机，解决了长城汽车的后顾之忧。
2000年，由于合资资金没有到位，企业毫无起色，华晨退出了与田野的合作。田野回过来希望长城接盘，但此时的魏建军已经对田野失去了兴趣，他转而斥资8000万元，收购了位于河北高碑店的国有企业华北汽车厂，更名为“长城华北汽车有限公司”， 并先后投入3亿元对其改造，形成了5万辆的年产能力。
与此同时，为了避免在供应链上受制于人，魏建军仔细研究了欧美和日本汽车厂商的供应链发展历史。他发现，几乎所有的知名厂商，都经历过或延续着供应链垂直整合之路。比如，通用汽车的德尔福、福特汽车的伟世通，以及丰田整合的300多家供应商。
尽管后来一些厂商剥离了垂直整合的供应商，但不可否认的是，在很长一段时期内，这种供应链确实是这些知名厂商快速发展的坚强后盾。由此，魏建军认为这是自主品牌的必经之路，“有人认为垂直整合就是造了多少发动机、变速器或座椅，但它的准确定义是由主机厂主导的组织，主导就是绝对的掌控。”
他通过购并和合资，甚至让父亲的保定太行集团参股等方式，建立了一条能够生产发动机、车身、前桥、后桥、内饰件和空调器等重要零部件的供应链。对于所有的合资项目，长城汽车都坚持控股51%，其产品必须先满足长城汽车的生产需求，然后再积极开拓外部市场。
为了防止供应链垂直整合带来的僵化，魏建军在每个环节都引入第三方供应商，与自己控股的供应商公平竞争。这让长城体系内的供应商，时时刻刻都感觉到无形的压力。一位供应商告诉记者：“我们产品升级的频率，必须比行业快，自己的单子都接不下，还怎么混得下去？”
心存忧患意识，与时俱进
即使掌握了一条垂直整合的供应链，魏建军仍然感到不安。长城皮卡确实生猛，自1998年以来从未让霸主宝座旁落，但鸡蛋不能只放在这一个篮子里。
在一次出国考察中，魏建军接触到了对全球企业界产生深远影响的定位理论。他惊奇地发现，长城皮卡过去的成功，正契合了这一理论，这让他产生了强烈的共鸣。他随即研读了市面上所有关于定位理论的书籍，尤其是定位理论创始人艾·里斯写的《聚焦》。
此后，聚焦二字便成了长城汽车的战略核心。2002年，魏建军决定运用定位理论，再聚焦一个品类——SUV。
当时，国内轿车市场已经趋于饱和，外资和合资品牌把持了中高端市场，而本土品牌则挤满了中低端市场。但在SUV领域里，外资和合资品牌占据着20万元以上的中高端市场，10万元以下的市场还是一片空白。
魏建军瞄准了这个市场空白，延续了长城在皮卡领域的成功经验，运用一步到位的低价策略，以销量迅速占领中低端市场。2002年，长城汽车定位于城市中那些追求时髦、钱包不鼓的年轻人，推出价格8万多元的SUV赛弗。面市一年间，其销量突破3万辆。
紧接着2003年，长城汽车推出另一款SUV赛影，打出“赛影是进城的皮卡，生意人理想用车”以及“8万余元7人座，乘客载货两相宜”的口号，一举创下了当时单月销量3000多辆的纪录。仅仅一年时间，长城便一举拿下SUV市场霸主宝座。
没有任何先天优势的长城汽车，在与跨国巨头和国有大厂的竞争中，的确没有大把的试错机会。魏建军专门在总部大楼门前，立了一块名为“前车之鉴”的石碑，上面刻着决策层历来的所有失败，意在告诉全体员工，“即使是公司领导，也必须自省。”
“铁腕治军”
一个企业的文化，就是这个企业创始人的气质。魏建军高度遵守纪律与原则，也通过一系列铁腕制度，将其植根于长城汽车的基因里。
长城汽车的工人大多来自保定郊县，文化水平相对较低。正式入职长城汽车之前，他们必须经历长达一个月的军训，军训不过关不得入职。员工升职时也要接受为期一周的军训，不过关亦不得升职。这样一来，一个普通员工升至总监、副总，也就成了半个军人。
军训毕业仅是一个开始。每名长城员工必须把一本24页的员工手册倒背如流，其中的几条守则是：长城员工要有狼兔精神，像狼一样主动进攻，像兔一样机敏求生；为求和气，当老好人，放过问题，是掩耳盗铃，是软性腐败。这些规则还会通过反复的闭卷考试，来检验员工的记忆效果，考试成绩不足80分还要被罚款和补考。
魏建军的这种军事化管理，甚至细化到了员工行为的诸多细节上，严苛得有些变态。比如，长城总部大门装有一个测速器，员工早晨上班走进工厂，步速达不到“5秒7步”的标准，就会被记上一次警告。
严苛的行为准则，甚至延伸到了员工的业余时间。长城汽车规定，员工婚丧嫁娶，不得跨部门邀请，本部门参加人数也不得超过20人，每人礼金不得超过50元。
实际上，魏建军严苛至极的铁腕制度，有效保证了整条产销价值链的精细化——不讲人情关系，没有潜规则，更没有腐败，一切只能靠品质说话。
在魏建军的努力下，2002年初，出口北非、南美及中东三国的1956辆长城皮卡在天津新港装船出海；2003年，长城汽车开辟中南美市场，成功进入智利、哥伦比亚、秘鲁等国家；2005年10月，长城第一个海外KD组装厂在俄罗斯破土动工；2006年3月，第一台长城赛弗在俄罗斯正式下线，拉开海外组装序幕。2006年至2008年，获得古巴政府近20000辆皮卡大单，创造中国汽车行业出口量最大、金额最高的纪录；2008年初，击败丰田、尼桑等国际品牌，出口利比亚3300台长城皮卡；2009年4月，618辆赛铃和风骏皮卡发往澳大利亚，成为首家批量出口澳大利亚的中国汽车品牌……
更让人意想不到的是来自东方古国的长城汽车图案被古巴印到他们的钱币之上。
2011年9月，长城汽车（601633.SH）主板上市。
2013年魏建军取代梁稳根，成为A股千富榜首富之位。
2016年，福布斯公布的2015年华人排行榜中，魏建军以89亿美元（551亿人民币）位居23名。
回首过去，魏建军和长城的其他当家人经历了多少风险，消耗了多少心血，奋斗了多少日夜，闯过了多少危机啊！展望未来，伴随着国家节能政策更加有利于小排量汽车以及新能源汽车的发展，使魏建军对自己当初的超前定位更加充满信心。
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