财经365讯 他被称为亚洲棉王、电力斗士、铝电巨擘以及山东首富;与这些巨大名头相比，他又只是出身山东邹平小县里的农村，初中毕业，笃信最传统的家族企业价值观，属于名副其实的山东“老农民”;用着200元的功能手机，在黄河边的小镇里号令着全球两大最具影响力的实业。业界这些年又送给张士平一个分量很重的称号：红海之王。
问鼎全球棉纺之巅
张士平的起点是山东邹平县魏桥镇的油棉小厂。
只有初中文化的他，从扛百斤重的棉花包开始，在17年的历练后，于1981年被提拔为油棉厂厂长，邹平盛产棉花，棉油厂很多，他管理的棉油厂由县供销社主管，却是最烂的一个。面对这个局面，刚一当上厂长，他就主动进攻，立志做到比所有人都要好。
“车间里头大小便都有，所有窗户没一块玻璃。”更大问题的是，当时的主旋律还是计划经济，国家对棉花管制严格，油棉厂只做收棉花、加工棉花、卖棉花的生意，一到收购旺季忙不过来，但旺季一过就全厂无所事事了。
张士平的第一招是让生产可以持续。适逢国家把粮油放开，油棉厂刚好有榨油机可以榨油，于是他把生产从棉花加工拓展到大豆、花生等油料加工，成为整个棉花加工行业第一个进入油料加工的人。
这个型一转，张士平把生产排得工人都喘不过气来。为让工人有积极性，他还打破大锅饭，悄悄实施超定额计件工资制度，让舍得干的人拿到更多。积极性被调动起来，产能呼呼呼地上来了，他又打破几乎所有企业都时等人上门采购的惯例，大力推动上门推销，把很多原本属于别人的生意都抢到了自己的碗里。
通过这些大胆的突破，工厂的效益一日千里地往上冒。3年内，张士平就把这个乡镇作坊变成了全国油麻行业利润最大的工厂，也是全国供销工业的利润第一名。
就在张士平登上人生高峰的同时，危机也出现了。1985年，全国棉花行业萧条，大量的棉花卖不出去，张士平到一家国有纺织厂去推销，对方却连门都没让他进。这刺激他重新思考这盘生意，也进入到一个新领域：自己搞纺织。
之后，从成立毛巾厂开始，张士平陆续进入毛纤、纺纱和织布领域，一边向纺织加工大步前进，一边抓住国企改革的机遇，将油棉厂改制成了自己控股、国有参与的魏桥创业集团，进而从产业和产权争取到更大的主动权。
更重要的是，张士平还在这个过程中对棉纺行业的发展有了深刻的认识。结论是，这是一个大规模、低成本、好品质才可以生存的行业。
看准这一点之后，张士平开始“闷着劲扩大规模，压缩成本，一路往前冲”。在规模越来越大，成本越来越低的强大优势下，张士平只用10年时间，就把魏桥的规模和成本做到了全国无敌手。中国加入WTO之后，他又把握机会，进一步加快规模扩张，到2005年，他已把魏桥干成全球最大的棉纺织企业，产品覆盖欧美、日、韩东南亚等许多国家和地区。与此同时，张士平还进入服装生产领域，进一步拉长产业链，提高产品档次和附加值。他与人合资成立大型服装生产企业，生产男装、女装、休闲装、运动装、迷彩服等几乎所有产品;他还从贴牌加工一直干到自主品牌，由魏桥独立开创的“向尚运动”，更直接锁定要成为全国人民欢迎的运动服装品牌的目标。
顺便做个世界第一
让世界真正认识到张士平厉害的并不是纺织，而是他顺便做出来的一个新生意。
棉纺企业是用电大户，魏桥一路扩张，一路被电困扰。尤其电力紧张时的拉闸限电，更是直接给生产带来很大的困难。不甘心受制于电的张士平，为掌握生产的主动权，于1999年成立了自己的电厂，搞出个热电联产模式，之后又不断新增产能，既解决了电力供应，也把电力成本做到比国家电网低出三分之一，进而大大降低生产成本，进一步提升纺织主业的竞争力。
自己有了电厂，张士平开始寻思，何利用这个一般人没有的优势，发展出其他的优势产业。研究来研究去，他看上了电解铝。在电解铝产业，电力成本占到全部生产成本的比例高达45%左右。张士平相信，这45%的低成本保证，能让他把电解铝做到光是成本就让对手没戏的水平。
2001年，张士平成立了“魏桥铝业”(中国宏桥)，主攻电解铝，并在此后像当初发展纺织业一样一路狂奔，不到15年就坐上全球铝业的把头交椅。尤其最近这些年，他更刻意缩小纺织的规模，加大铝业的扩张，几乎每年都在大干快上。而业内估计，他每投资1万吨电解铝的成本只有竞争对手的二分之一。
随后，张士平也是不断拉长产业链，从鱼头一直吃到鱼尾。2005年进入氧化铝领域;2011年进入高精铝板带箔、新材料领域;2014年进入采矿领域……不到10年的功夫，他就把魏桥铝业建成一个独立而完整的铝产业的王国。
如今，在魏桥，已经可以做到铝矿石进厂，铝水不落地，经过电解铝、氧化铝，再到铝材厂，直接出来汽车轮毂、铝箔、铝板的全产业闭环生产。因为建立了如此完整并紧密配合的生产线，张士平还做到了五个公认的行业之最：技术最先进、最节能、最环保、用工最少、投资最低。
从严管理 雷厉风行
平日笑嘻嘻的张士平，也是个独裁强权的企业人。他为企业的成功和16万人的前途命运而独裁，也为贯彻和推动企业的目标而强权。在魏桥，他是绝对说一不二的人。谁要影响他认准的目标，他一律强势回应，甚至回击。
在魏桥，张士平第一强调的是劳动纪律，这也是集团常年保持低成本的重要原因。30多年，魏桥的业务一直在变，但管理从严，令行禁止从来不变。他说：“我们这三十年来20字治厂方针的第一句话就是管理从严。”
1998年，张士平收购了陷入巨亏，但以前曾是滨州市规模最大、效益最好的国有企业——滨州一棉。当他走进工厂时，得到的是大门口挂出的欢迎词：“乡巴佬，滚出去”。面对消极和抵抗，张士平第一个解决的就是劳动纪律。
“围了我7个小时，叫我答问题。市委领导也在那里。”张士平回忆，其中一个工人直接挑明了说，自己干夜班，睡着了，晚到2个小时被扣一天的工资，他不服。当着市委领导的面，张士平强势回应：我觉得扣你扣少了，如果在我魏桥，你一个月的工资都没有了，因为你严重违反劳动纪律。而这之后，滨州一棉再有员工反对和抵抗，魏桥的回应就更简单：想干就干，不想干就走人。
张士平说，能干好的企业没干好，90%是人的问题、机制问题、体制问题。因此，他接手以后，让所有的办大楼人员全部沉下去，所有的高层，厂长、副厂长全部免职。那时，滨州一棉还是个正县级单位，要完成这个动作，张士平的压力可想而知，但他说到做到，强势到底。
在从严管理之下，张士平盘活了这些企业。比如滨州一棉，只用一年的时间，就实现销售收入和利税分别增长了59.6%、44倍的成绩。“那时候我们的1万纱锭盈利率，是国营纺织企业的10倍，其中最主要的贡献是，我们的人均劳效是国有纺织企业的5倍。”张士平回忆。
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