财经365（编辑 孙远之）中国市场最可爱的地方就在于它直到目前依然处在剧烈的变动当中。巨变的市场到处都是未开发的需求，到处都充满机会，不管是区域空白点还是消费者空白点都满地皆是。当一个企业能够抢先进入这个市场空白点，往往就能够取得巨大的成功。斐戈就是这样一家典型的以外贸养内销的服装企业。
斐戈集团董事长施云
善做“机会主义者”
2004年，当众多外向型企业开拓国内市场遭遇“滑铁卢”时，针对宁波缺少中高档女装品牌的现状，斐戈集团注册了“FIOCCO”品牌，定位为面向30岁～40岁白领女性的时尚商务女装。FIOCCO女装仅仅靠“时装职业装”概念，就在宁波市场做得风生水起。
“我们的外贸比较成熟，具有议价能力，去年外贸出口5000多万美元，毛利润在20%~25%。”施云说，培育斐戈品牌是个漫长的过程，集团每年追加投入1500万~2000万元，“斐戈品牌不实行大批量生产、不追加订单，我现在正琢磨着能不能把宁波高级女装研发中心给拿下来。自主品牌要想占一席之地，设计和管理很重要。斐戈品牌计划3年持平，5年盈利。”
请国外设计师设计、与国际品牌合作、用外贸利润培育自主品牌，已成为斐戈集团融入国际元素，与国际品牌开展加盟、合作的新模式。下一步拟把部分生产线放到我国香港和意大利，以提纯品牌的血统。
施云说，要成为黑马，要善于发现别人尚未发现的机会，善于做个“机会主义者”。
规范管理和成本控制
施云的服装路，走得异常艰辛。由于缺乏资金请不到技术工人，所以靠袜子起家，一做就是5年。之后，由两个车间开始创办服装企业，2001年转制，2002年移厂，2003年~2007年企业实现了突飞猛进的发展。
“规范管理和成本控制发挥了不可磨灭的作用。”施云投入200万元人民币开始服装生产信息化管理，引入ERP软件，以后每年投入50多万元人民币进行维护更新。现在，施云每天通过电脑，就可监控宁波和江西两个生产基地的每一道流程。一件衣服从订单、采购、生产，到报关、核销等9道大工序以及每个大工序里的十几道小程序，在电脑上呈现清晰的流程管理。与此同时，考核体系借助ERP软件，责任到岗到人。
由此，企业工作效率提高30%，效益提高10%。在科学化管理的前提下，员工队伍保持稳定。工作5年以上的员工占到员工总数的60%，7年以上的中层占80%。 悉心筹划战略布局 为了顺应纺织服装产业梯度转移形势，2003年，施云开始转移部分生产线到江西，在中部地区战略布局。同时，施云预感到“产业的梯队转移趋势或将加速”，他在江西投资了一个5000万元的工厂，“5年之内，整个工厂都会转移过去，宁波发展走总部经济线路。” 不过，他表示，“虽然在江西只需支付工人800元左右的月薪，但实际效率和收益却远不及在宁波1300元左右月薪的总体产出和收益高。产业转移不是盲目地转移，而是需要劳动力的优化利用，以及配套设施的完善。”
斐戈集团是宁波企业“走出去”的成功样本
市党代表、斐戈集团股份有限公司董事长、党总支书记施云告诉记者：“宁波是服装大市，有不少男装、休闲装的品牌，但宁波不是服装强市，因此传统制造业的转型升级和提高国际竞争力尤为迫切。我们立志走自主品牌的道路，并且积极开拓海外市场。在澳大利亚市场的布局中，通过十年努力，赢得了50%的品牌睡衣市场。这依靠的就是加大服装制造技术和设计的创新。”
施云认为，在推进产业国际化中，宁波传统制造业更应把创新驱动作为核心战略，加大培育和引进设计研发和品牌建设的国际高端人才，推进由“制造”转向“智造”，推出更智能更优质更具吸引力的产品，在国际市场占据更大舞台。
休息日“严禁”员工加班
记者在斐戈集团采访时，正好是星期天，与一些企业周末加班是家常便饭不同，园区里异常安静。施云告诉我们，公司每天只要求员工认真保证正常的上班时间，不主张员工加班，休息日一律休息。
斐戈集团还流传着这样一个故事：有一次，公司接到一个紧急订单，交货期时间短，按照平时的发货流程，无法按时完成。公司一些部门提出安排部分员工加班的想法，员工们主动申请自愿加班。但施云没有做出调整作息时间的决定，员工们照样享受着他们的合法休息权利。为了赶上客人的交货时间，施云只好把一个原本可以海运的订单变成了空运，公司直接损失30多万元。
当记者向施云当面求证此事时，他说这是2002年的事情了。“这是对规则的固守，我认为是值得的。宁愿企业吃点亏，也要保证员工的合法权益。”施云说。
相关链接： 斐戈集团是集针织、梭织服装、袜子生产与贸易于一体的外贸企业。下辖宁波华艺服饰有限公司、宁波华艺进出口有限公司、宁波华益服装有限公司、香港斐戈服饰有限公司、江西华艺服装有限公司。现有职工2000余人，经授权生产Reebok、ＮBA、Lee、UMBRO、Chamion、Disney等数十个国际知名品牌。
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