企业服务在美国以云服务形态掀起新浪潮，Zenefits、WorkDay 等多家垂直市场 SaaS 服务商从中诞生，已有数家加入「独角兽」队列。
在中国，人力成本在过去七、八年间以每年 16% 的速度上涨。经济不够景气，企业竞争激烈，使得运营效率的重要性不断提升。以效率提升为本质的企业服务，迎来了新的商业机会。
在企业服务市场，峰瑞资本（FreeS Fund）看好以下发展方向与机会：
效率驱动企业将非核心业务外包化，方式可能是自营外包或众包 + 智能工具
技术驱动交易场景化（如数据挖掘、机器学习、NLP 等），在市场、销售、招聘等可以立竿见影的领域更容易发挥作用
工具协同化，完成了流量（工具）、活跃（ IM 或社区）和变现（产品或服务的 Marketplace）的闭环
小微企业工具一站化：目的直接，需求标准化程度高
信息化程度高、数据准备充分的垂直行业的决策智能化解决方案
有较大增值空间的供应链服务
创业初期，企业服务公司通常会面临这样一道选择题：免费还是收费？
今天，峰瑞资本投资项目 Moka 创始人 & CEO 赵欧伦，将与硅谷企业服务独角兽 Zenefits 高级产品总监展开一场对话。他们开诚布公地聊了聊免费 SaaS 服务如何获取利润，哪些方式将有助于降低客户流失率，以及硅谷技术革新趋势等话题。希望你能够从中获取经验，在创业之路上走得更从容。
对谈嘉宾
真问真答，自由谈
硅谷 SaaS 独角兽的起伏
欧伦：如果有一张 HR SaaS 演进图谱，你如何看待这一领域近些年发生的变化？推动变化产生的关键因素是什么？Zenefits 一度成长得很快，曾在 3 年内估值超过 45 亿美元。美国 SaaS 市场相对成熟，你们如何使自己区分于 Gusto、Namely 等竞争对手？
Itai：HR 系统在 1970 年代作为 ERP 系统的一部分出现，直至 90 年代拥有独立生命。1987 年，一家名为 PeopleSoft 的公司诞生，将 HR 系统做成解决方案，面向企业客户出售，在 HCM 系统搭建和开发上都多有创新之处。千禧年后，HR SaaS 开始提供薪酬、招聘、绩效考核管理等具体服务，但各项服务间尚无法协同工作。2005 年，WorkDay 出现，为企业提供全套基于云计算的服务，2012 年上市时，当日市值就达到了 95 亿美元。
Zenefits 是 2013 年成立的。我们的理念非常简单：让「一体化」的服务概念能够很好地在中小企业中落地。美国有 600 余万家中小企业，囊括 50% 以上的就业人口，而就业人口每新增 3 个人，其中有 2 人是被中小企业所雇佣。市场广大。
如果需要用一句话总结 Zenefits 快速崛起的原因，答案将是：我们进入了先行者涉足不深的中小企业领域。亚马逊、Netflix 等员工规模庞大、位于金字塔尖的大企业才是先行者们专注服务的香饽饽，WorkDay 等 SaaS 企业都没有在中小企业市场中倾注什么资源。
当然，任何初创公司的成功都离不开一定的运气。我们当时很幸运，奥巴马医改法案规定企业必须为雇员提供医疗保险，方式有两种，一种是公司提供，另一种是向商业保险公司购买。财力雄厚的公司可以选择前者，而后者则是中小企业的常见做法。美国保险市场竞争充分，有 6000 余家保险公司、100 余万保险代理和经纪人，其间难免有信息不对称等状况，这也给了我们发挥空间。
我们的大多数服务和产品都是免费的，唯独会在保险服务方面收取费用。收费对象是保险公司，并非中小企业。
欧伦：Brad Feld 提出过一个衡量 SaaS 公司健康指数的公式：公司收入增长率 + 利润率 = 40%。也就是说，如果增长率是 10%， 那么利润率要达到 30%，如果增长率是 120%，那么利润率可以是 -80%。你怎么理解这个公式？Zenefits 当时表现如何？
Itai：当我们真正进入到中小企业市场后，发现这里的状况与大企业市场有许多不同。一个明显的变化是销售周期。此前，销售人员需要花费一年时间来说服大公司购买自己的产品，但现在只需要短短的一个月。
销售对象也随之变化。面对大公司用户，常见的销售方式是单独说服内部不同部门，但现在需要面对公司的整体决策者。对销售人员来说，工作需要拓展的关系类型、与用户的合作形式等都会有所不同。
我们曾有一段发展非常迅速的时期。从 2013 年开始，一度月复合增长率高达 30%，用户增长量超过 1600%。
取得这样的成绩离不开两件事。首先是免费策略。对中小企业来说，按月为 SaaS 软件支付服务费、咨询费，成本偏高，他们更需要高效且价格低廉的解决方案。
我们想到了一个双赢策略：向中小企业用户免费提供软件，引导 HR 通过我们的平台为员工购买医疗保险，此后，我们会向保险公司收取约 450 美元/人的佣金， 而中小企业则不必再向我们或保险经纪人支付任何额外的手续费。免费用户是很好的产品宣传员。
我们做对的第二件事情是关注生态系统。企业 HR 通常需要考虑：有新雇员时，有雇员升职、调岗或离职时，HR 和相关员工需要做些什么。这涉及薪金、福利、税单、IT 系统设置等系列问题。我们会从 HR 工作的整个生命周期出发来搭建系统，而不仅仅是关注某个零散的需求点。
同时，我们还会注意隐藏系统的复杂性，避免繁琐流程，让产品尽量简洁易用，HR 通过点击鼠标就可以完成任务。
欧伦：去年，Zenefits 也经历了一些波动，包括估值被砍半至 20 亿美元和裁员风波。公司内部如何看待这些事？
Itai：每一个成功的公司都会经历一些起起伏伏。任何公司都不会只有好的一面。这是我们需要付出的代价。
精简的团队和众多的人数是相悖的。现在，我们公司的员工人数也不算少了，裁员可以让公司发展越来越可持续，在今后的十年、二十年、甚至三十年都能有好的发展。虽然做出裁员决定并不容易，但这不会影响我们的战略，也不会改变我们对市场的判断。这就是一个很正常的过程。
产品团队应如何与销售、CSM 配合
欧伦：很多人认为 SaaS 企业和传统软件公司的区别只是实施方式和收费模式发生了变化，从机器安装到云服务，从一次性收费到收取年费。在 Moka，我们认为，SaaS 企业的关键在于每年以优秀的产品服务好的客户，让他们不要断约。从产品负责人的角度，你认为产品团队应该如何与销售和 CSM（Customer Success Manager，通过服务用户需求为用户带来成功的人）配合？
Itai：首先要明确，CSM 不是客服，而是用户顾问。他们可以为用户带来业务提升，使产品价值得到最大限度发挥。而销售人员的工作也不仅仅是寻找新客户。包括减少客户流失率、增加利润以及创造良好的客户体验等方面，销售人员选择客户、管理客户预期的作用都很重要。
我曾在以色列军队工作过一段时间，刚开始时，我觉得自己很聪明，但随着时间推移，我意识到没有人是全知全能的，你总会需要一个团队，需要顾问和支持者。在军队，真正了解状况的是那些在一线的士兵，而在 SaaS 企业，那些每天接听用户电话、报告各类 bug 的销售人员和 CSM 才是最接近用户的人。越早听取他们的意见，产品会做得越好。
我们每周都会和销售团队一起开会。我并不在乎会议开始前是否有明确的话题。我通常会和销售人员说，「谈谈你想谈论的任何事情」。他们的点子没有好坏之分，每个想法我都会认真倾听。否则，我得到的信息将至少落后于市场 6 个月。
对公司而言，保持这种共享文化也是一件好事。一旦节奏固定下来，销售团队和 CSM 就会感觉到自己可以为产品的发展作出持续性贡献，参与度也会随之提高。
欧伦：能不能举例分享一条你最近得到的产品反馈？
Itai：CSM 同事告诉我，有位用户对我们的产品非常不满意，甚至大发雷霆。我希望得知更多细节，提出了一系列问题。一开始，这些询问没有见效，直到 CSM 同时将追问细致到操作产品的每一个环节，才得知这位用户不满意的部分，是提拔雇员时无法在系统中及时发放新的 offer、签署新的合同。
现在，我们已经着手让工程师来完善这项功能，近两周就会发布。从得知需求到产品迭代，周期非常短。这建立在销售团队、CSM 团队所做的大量工作的基础上。
类似的例子还有很多。有趣的是，销售人员往往能够从电话中听出用户的情绪，包括他们在用怎样的语气反馈产品问题，音量是否很大、音调是否很高，这对判断产品问题的严重性都非常有用。
产品经理是谦虚的协调员
欧伦：对 SaaS 公司来说，用户流失率是致命毒药，过高流失率会影响业务模式的稳定性。你如何看待这个问题？从产品角度，有什么解决办法吗？
Itai：用户自己的业务发展减速、运作模式改变或者更换了新产品，都会对用户流失率造成影响。
一位哈佛市场营销教授曾告诉我：卖产品和卖房子一样，有两种方式，一种是把买家带进屋里，锁上门窗，告诉他「你非得买这个房子不可」，另一种是打开门窗，告诉他「你随时可以离开，但我更希望你能够在这里度过愉快的时光」。我认为，后者才是正确的。
SaaS 企业在和大企业签订合同时，合同期可以锁定在 3-5 年，但对中小企业用户而言，这种「关闭门窗」的方式并不牢靠。谁都不知道 6 个月后，创业公司状况会怎样，合同期也很难长期锁定。
我们得想方设法让用户看到产品的价值，帮助他们节省精力，专注于更有价值的工作。如果我们能做到将产品融入到用户的日常工作中，那么客户流失率就会大幅下降。
欧伦：SaaS 企业如何设置核心 KPI？
Itai：首先，我们需要明确目标：让产品变得有趣。这才是真正的壁垒或是护城河。就这个目标而言，NPS（Net Promoter Score，净推荐值，一种计量某个客户将会向其他人推荐某个企业或服务可能性的指数，是最为流行的顾客忠诚度分析指标之一）是一个相当糟糕的 KPI 指标，它有些滞后，会被诸多外界因素影响。
我们更看重的评价维度是：员工在用户使用产品过程中的参与程度。例如，我们是否和用户交谈，是否细致询问了他们关于产品哪里好、哪里可以进一步优化的建议。
对业绩不错的员工而言，KPI 会是他的一种自我展现方式。但我们需要时刻注意调整 KPI，它往往会随着时间而不断变化。特别需要警惕一些虚荣的指标，它们看起来很棒，但对公司业务发展没有什么价值。
而对产品负责人而言，重要的衡量标准则是看他是否把每一次打造产品的过程都视为一次创业。企业家从不需要等待别人来告诉他下一步该做什么，产品经理也应当积极负起责任。
有时，我会认为产品经理的角色就像是一位谦虚的协调员，引导工程师、设计师、销售人员、CSM 人员共同支持产品发展。当产品成功时，好的产品经理会确保荣誉属于团队，而当产品失败时，则要站出来承担责备。
「你要打造的是一家技术公司」
欧伦：Slack（企业协作工具）CEO 斯图尔特·巴特菲尔德曾提到，产品使用体验有巅峰、也有低谷。在体验处于低谷时，你需要确保用户与你携手度过，确保他们不会快速流失，只有这样，他们才能体会到超出预期部分的产品功能。可否举例说明 Zenefits 如何创造出让用户觉得超出预期的奇迹时刻？
Itai：我们所做的最神奇的事情，就是改变了 HR 购买保险的流程。在此之前，一位雇员为新出生的孩子购买医疗保险的过程是：告知 HR，HR 打电话给保险经纪人索要登记表，表格经由 HR 到雇员手中，雇员填好后再次交给 HR，HR 交给保险经纪人，最终保险经纪人通过 HR 告诉雇员，他的孩子已进入医疗保险覆盖范围。如此繁琐的流程从体验上是十分痛苦的。
现在，这位雇员只需要从 Zenefits 手机端登录并填写孩子的姓名，两三天后，他就可以收到保险机构发来的确认函了。这对 HR 和保险经纪人也是一种解放。绝大多数雇员都会结婚生子，以前他们需要上百次地处理这样的需求，手动到系统里更新状况。
想要达到超出预期的产品体验，需要建立一个认知基础：SaaS 企业的商业模式实际上是 B2C，而非 B2B。B2C 就要求我们以非常友好的方式和用户接触。
欧伦：创业公司的代码库会随着时间的发展而逐渐变大。技术团队如何继续保持快速的迭代速度？近期，「微服务」架构（MSA：Micro Service Architecture）被频频提及。你怎么看待这种技术架构？很多技术上的重构收益都在长期，短期反而会使你的成本上升。作为产品的负责人，应该如果做出权衡？
Itai：简短的答案是，我们有长时间的努力积累。我们非常重视 DevOps（「软件开发人员（Dev）和「IT运维技术人员（Ops）」之间沟通合作」）。我们使用 Ember.js 作为前端开发框架，并确保系统可以快速响应，执行秒级计划任务。
当 Zenefits 从最初的 5 名工程师扩大到数千名员工时，我们发现有很多技术债务需要偿还。这意味着，我们曾经为了达到短期目标而使用了易于实现但却欠佳的技术手段，一度迭代很快，随后慢了下来。经过调整，现在我们再次进入快速发展的阶段。
在我看来，现在已经没有所谓「完美」而「巨型」的解决方案。支撑服务应该足够灵活、可以快速变化，同时服务的可靠性能够得到保障。我们的企业级架构也在向 MSA 调整，花费了很长时间来招聘合适的工程师。我们也和来自 Uber、LinkedIn、Facebook 等公司的专家做了交流，他们都已经开始通过 MSA 来维持企业运转。不过，使用 MSA 也要把握一个度，比如最近我们听说，Uber 似乎因为 MSA 太多了，在往回做一些整合。
其实，所有的技术都会迅速的落伍。率先向 MSA 调整并不意味着我们可以一路保持领先。我们更应该考虑如何保持工程师文化，保持黑客马拉松的精神。我们需要时刻提醒自己：你要打造的不是一家人力资源公司，而是一家技术公司。
欧伦：在产品层面，Zenefits 最近有哪些新变化？
Itai：我们发现每个人都很喜欢使用类似 Slack 、微信这样的企业沟通产品。这些产品有一个共同特点：让用户觉得很有趣，使用起来不枯燥。这给我们带来了很大的启发，我们引入了聊天机器人，让 HR 的工作体验可以变得更好，同时也给自己带来了巨大的商机。
同时，我们也在顺应移动互联网的趋势。近 5 个月中，30% 的用户登陆、操作行为转向了移动端，我们也向移动端倾斜了团队资源，人数增加一倍。