5月15日，万达院线公告与博纳影业签署战略合作协议，万达院线拟以3亿入股博纳影业，持股比例为1.875%。合作后博纳影业旗下院线将全部加盟万达院线；博纳影院映前广告也交由万达代理；在内容制作上，双方将相互投资对方主控投拍的电影。
双方此次合作既可以说是强强联合，也可以说是一次满足各自需求的资本美容术。万达院线近期计划更名为万达电影，与博纳合作可以补强内容方面的短板；而博纳5月初宣布，计划最快1年半完成IPO，攀上万达无疑为其增色不少。
在外界看来，万达此举还有个值得注意的地方就是，一改以往大手笔收购影院的方式，开始采取通过资本连接加盟巩固其在院线领域的实力。梳理万达近年影视产业棋局，对比之下可以看出此次增资博纳或许是其整体战略向内收缩的一个信号。
万达战略开始由外转内？
万达此次入股博纳，虽然比例不到2%，但在院线、广告以及内容制作等产业链主要环节都涉及到了。
在院线方面，万达此次仅出资3亿，就换得了博纳旗下影院的加盟，进一步巩固了院线市场老大的地位。但要注意的是，博纳这些影院只是加盟，并不是被收购。实际上，这次合作与去年8月份万达与韩国CGV院线的合作模式相似。当时也是约定CGV影院加盟万达院线，其映前广告也交由万达传媒代理。而一直以来万达在院线领域采取的都是大手笔收购的方式。从2012年万达26亿美元收购美国第二大院线AMC开始，万达就开始了疯狂的并购，2015年出手22亿，收购澳洲第二大院线Hoyts。2016年3月AMC并购美国另一家电影院线卡麦克。7月，AMC又以9.2亿英镑并购欧洲第一大院线欧典。今年1月又以9.3亿美元将北欧院线收入囊中。近几年的收购一个共同点是，都由AMC出面完成。
但在今年两会期间，周小川点名批评国内企业在文娱领域收购乱象，实际上万达海外豪购的步伐受到了遏制。这也可能是万达转而采取院线加盟方式的潜在原因之一。某种程度上，加盟方式更为节省成本，实际上也正是万达的大手笔把影院并购价格抬高了。2015年万达10亿才收购世茂不过15家影院，可见收购成本之高。当然，万达目光转向国内，部分也是影视内容制作收购不顺导致的。去年传出万达有意收购Netflix未果，后来计划收购美国电视剧制作公司DCP，最后万达方面境外汇款受阻、美国舆论对其大肆收购传媒业也颇多议论，收购计划告吹。此外，王健林收购美国六大制作公司的豪言，也因为在收购派拉蒙股权受阻而成为黄粱一梦。
综合上述信息可以推测，万达本来是看不上博纳这样的国内影视制作公司的，但无奈好莱坞的梦中情人不可得，不得不把战线收回到国内市场。当然，博纳影业在内容制作方面实力强劲，去年博纳出品影片占据国内票房的9%。而万达影业项目储备较少，其出品的《记忆大师》票房不过3亿，《长城》、《魔兽》又因成本太高导致亏损。两者联手仍然符合万达的总体布局，只是力度比以前小了。毕竟，加盟影院与万达院线自己的影院在地理位置、管理力度等方面都存在差异，要做到协同效益最大化恐怕有一定难度。
谨防垄断的傲慢
除了战略上的内收，此次合作被业内人士认为部分是应对华谊挑头的华影天下在发行环节的挑战。
去年低调成立的华影天下，是华谊兄弟为改变自身在电影产业中下游短板采取的策略之一。今年4月份华影天下高调亮相，由原万达旧将叶宁掌舵，博纳旧部刘歌出任总经理，联合大地院线、上影、微影等力图增加院线环节话语权。此前因《我是潘金莲》等多部华谊影片的排片遭到万达打压，华谊联合一些院线如此布局并不让人意外。
因此对于华影天下来说，5月初上映的印度批片《摔跤吧！爸爸》可视为是联盟运作的祭旗礼。万达方面在该片排片时仍然对其施以“酷刑”，据猫眼数据显示，电影上映前三天，《摔跤吧！爸爸》在万达院线的排片占比仅为2.9%、3.9%、4%，博纳影院排片也只有7%左右，而大部分院线排片都在13%-20%。但这次万达靠院线霸权打压对手的算盘却没有打响。在5月10日，这部印度神片以22%的排片占比拿下占比39%的票房，而万达力挺的《银河护卫队2》在排片占比37%的优势下，只获得35%的票房占比，上座率更是只有前者的一半不到。
从这次《摔跤吧！爸爸》被打脸可以看出，万达引以自重的院线优势并不是刀枪不入、无坚不摧的。如果影片本身观感不佳，即使院线全部披挂上阵，观众也不会买账，《长城》等的票房失利就是例子。而如果影片品质过硬，虽然首映排片一般，凭借观众自来水营销也能后来居上。在这里，观众的看片意愿并不被院线排片所左右，他们可以选择用脚投票。
引申来看，万达借重院线优势仍然是过去操盘地产等重资产思维的体现。目前院线与制作方票房分成时占据优势，达到5成还稍多一点，除了票房分成，还有爆米花、可乐等副食销售，周边衍生品销售等非票房收入，因此院线这一渠道被各方视为战略性资产。地产发家的万达借助其开发综合体的优势，运作院线自然是顺风顺水。无论是影院的选址，还是与综合体其它产业的协同，都比其他同类院线优越不少。靠院线躺着赚钱，这跟靠商铺收租本质差别似乎不大。的确，靠着院线资源的强势，万达在排片时是有放肆的资本的。从去年万达111亿元的营业收入来看，票房收入78亿，非票房收入达到38亿元，占营收的34%，同比增幅达一倍，远超票房收入增幅。而爆米花、可乐等收入占比，根据2013年爆米花等收入4亿元占当年总收入41亿元的9.5%来算，去年爆米花等收入就达10亿元。
然而，在文化产业这一本质是轻资产特性的运作方面，万达显然还没有找到门径。拿着重资产运营的简单粗暴方式搞文化产业，在市场上升期、观众口味还有提升空间时可以大赚其钱，但随着市场的逐渐成熟，这一模式的痼疾必将进一步暴露。影片的内容品质如果得不到提升，烂片充斥院线，影院这些重资产将难以盘活，衍生品等新兴业务更是无从谈起。试想，如果不是为心仪的影片吸引，谁会去放映厅那个黑屋子多呆一秒钟？
毫无疑问，文化产业要出精品，需要的是慢工出细活的工匠精神。《摔跤吧！爸爸》的爆红给了国内影视界当头棒喝，阿米尔汗主演的这部影片在豆瓣评分达到神奇的9.2分，它是如何做到的？除了阿米尔汗本人对演艺工作要求苛刻，影片题材还直面印度社会歧视女性的社会现实。没有好莱坞大片的神奇特效与老套的故事加持，制作成本也不高，但《摔跤吧！爸爸》却实现了完美的逆袭。相比之下，万达等国内企业收购好莱坞制片公司，幻想走捷径，实现内容制作的弯道超车，事实证明这条路是行不通的。中西方文化间的鸿沟不可能因为收购就被填平，况且人家还不想卖。影视作品要想塑造出触动人心的艺术形象，还得靠我们自己的影视人上下求索。