执着等来了丰收。太保五年转型之旅终于在近两年大放异彩，尤其是伴随集团策略之变而变的子公司太保寿险更是脱胎换骨，成为同业竞相对标的新风向标。
作为上海标志性的“金融名片”，中国太保在过去五年时间里画出了一个深度转型的曲线。面对壮士断腕式的改革阵痛，太保自上而下未见动摇，为求价值甚至不惜以牺牲市场份额为代价。
作为运筹这场转型的指挥长，太保寿险董事长徐敬惠和他的班底并未功成身退，而是受命继续砥砺前行。他在近日接受上海证券报独家专访时首度披露太保寿险“二次转型”新战略，即在已形成“大个险”格局的基础上，升级至以“大个险”为核心、健康养老和资产管理为双支撑的“1+2”大寿险新格局，点燃价值再增长的新引擎。
阵痛过后涅盘再生
这两年来，几乎在每个行业交流的公开场合，同业人士都会提及太保寿险的成功转型。2010年开始的这次转型，让太保寿险成功调整了结构，并在六年里新业务价值增速、个险新单保费增速等折射业务“含金量”的多项指标上跑赢同业上市公司。
但鲜有人知道当年这场转型的由来与个中曲折。2010年行业政策环境的突变，对整个银保市场形成了超预期的冲击。彼时刚刚完成H股上市的中国太保，内部也存在探索价值增长新引擎的强烈诉求。内外部形势所迫下，2010年底，太保内部达成“转型”共识。
2011年初，太保正式提出“以客户需求为导向”的转型方向，打破了一直以来唯保单数量、保费规模是图的行业规律。伴随整个集团策略的改变，太保寿险就此开启了“聚焦营销、聚焦期交”的转型之路。
“现在回过头来看，当时做出转型决定是非常明智的，但那时候压力真的不小。”忆起往昔，徐敬惠直言，2010年时太保寿险的个险业务是短板，银保渠道保费占比超过50%，转型势必对其整体业务规模造成一定负面影响，同业对标面临较大压力。
并非危言耸听。银保渠道的大幅收紧，导致彼时太保寿险原有的银保渠道人员大量流失，更直接的表现是保费收入放缓、市场排名有所下滑。转型难免有阵痛，基于对行业规律的把握和对市场形势的预判，太保寿险深谙：银保当初的发展模式不可持续，开弓没有回头箭，转型势在必行。
在此后五年的转型过程中，太保寿险一方面果断放弃占比过半的银保渠道短期趸交业务；另一方面集中资源大力发展价值率更高的个人营销渠道。徐敬惠告诉记者：“期间主要做了三个动作：一是明确所有分公司一把手必须分管个险业务；二是在个险渠道中再细分出传统营销、服务营销、顾问营销等三个子渠道；三是在基本法、新人财补政策上给予较大投入。”
最终结果证实了战略选择的正确性，在人力健康发展和产能有效提升的“双轮驱动”下，太保寿险形成了“大个险”格局，成为业内提前成功转型的样本。2015年，在去银保依赖后，太保寿险的保费收入重回两位数增长，并在2016年取得26.5%的增幅，保费收入市场份额重新回到行业前三。更为重要的是，新业务价值率从2010年的10.5%上升到2016年的32.9%，2016年新业务价值增速更是高达56.5%，成为上市保险公司中的翘楚。
这样的成绩单令同业心生羡慕，但这绝非检验太保寿险五年转型成效的唯一标尺。徐敬惠感慨称，转型的最大收获：一是实现了价值增长方式的转变，二是业务作业方式通过移动互联技术的运用得以升级，三是资产负债管理主体责任的承担。
谋划“1+2”大寿险格局
正当业界以为太保寿险转型班底已到功成身退时，其却已在谋划“二次转型”，即“1+2”大寿险：以“大个险”为核心，以健康养老和资产管理为支撑的新格局。
“寿险业务转型虽已取得明显成效，但转型成果还不那么巩固，需要我们居安思危。”徐敬惠向记者解释“二次转型”战略的来由。在他看来，随着社会老龄化程度的进一步加深和“健康中国”战略规划落地，我国健康养老产业正迎来快速发展的机遇期。而能不能补上健康养老业务发展的短板，将直接关乎太保寿险的未来命运。
据徐敬惠透露，目前，太保寿险设立了健康养老业务事业中心，并赋予该中心不同于其他业务板块的经营自主权，打造专业化集约化的能力与优势。“区别于集团旗下合资公司太保安联健康险的定位（个人客户），太保寿险旗下健康养老事业中心专攻政府和企业保险业务，如大病保险、城乡居民基本医疗保险经办服务等。两者是高度协同的关系，发挥各自所长。”
同时，太保寿险正在申请设立一家“太平洋医疗健康管理公司”，专门服务于政府医保业务，目前已向保监会递交申请。此外，太保寿险已和万达信息(300168,股吧)合资创立一家运营服务公司，通过搭建IT平台，解决健养业务中关键的控费难题。
在资产管理这个着力点上，太保寿险在第一次转型中已经夯实基础。徐敬惠告诉记者：“过去，在行业发展的初期，我们与主流的大型寿险公司均采取负债驱动资产的模式，将经营重心放在业务开拓上，资产管理全委托，负债端通过收益率要求和流动性约束驱动资产端。”这种模式与当时宏观经济处于上升周期以及行业处于初级发展阶段相适应，有利于保险业务的快速扩张。但随着经济环境的改变以及保险业市场化改革地不断深入，利差损风险逐步暴露，行业资产配置难度加大。
这直接推动了太保寿险在资产端的转型。“2014年，太保寿险成立了资产管理中心，开始全面承担资产负债管理的主体责任。这么做，不是因为太保寿险的投资表现就一定胜过太保资管公司，而是让太保寿险能够形成负债成本约束的内生动力，实现负债端需求和资产端压力的双向传导。很简单的逻辑，如果你找不到与负债相匹配的资产，那你就自己把负债成本降下来。”徐敬惠表示。
“太保寿险的资产负债管理模式从之前负债单边驱动的1.0模式已向资产与负债双向互动的2.0模式跨越。”徐敬惠透露称，未来将探索构建资产负债联动的3.0升级版，进一步聚焦风险、利润与资本的有效联动，将资产端与负债端纳入同一管理体系和考核指标体系下，实现向精细化管理、集约式发展的转型。“在太保寿险资管中心项下，将来可能还会衍生出若干个专业平台，比如直投公司等。”
在“二次转型”战略中，徐敬惠还重点提及了成本优化的挑战。“如果没有成本优势，任何阶段性的成果都难以巩固和扩大。下阶段，我们将紧随集团脚步，深入推进"数字太保"战略，力争实现"80502"三大目标，即未来三年实现数字化覆盖率达80%、无纸化率达50%、大运营成本率降低2%。进一步加固竞争力，找到新一轮发展的突破点。”