国寿财险，终究还是止步于产险第一军团的门口。
150亿元的注册资本金、国寿集团超200万人的代理人队伍、8.5万人的团险营销员、5万个银保网点，及20多万人的客户经理、近2万的营业网点……换来了国寿财险十年的快速发展，跻身国内第四大财险公司之位。
2017年的国寿财险开历史之先河——无论是保费表现还是综合成本率均是八大财险公司中表现最差者，保费负增长、综合成本率超过100%，出现承保亏损。
对肩负着“国寿集团新的业务增长点”、“进军财险第一军团”的国寿财险而言，这应该是一份不能接受的业绩表现，问题出在哪里？是集团层面的战略转向导致的主动之举，还是发展后劲明显不足难以跟上市场节奏，被竞争对手压制的结果？
事实上，这并非国寿财一家之痛。马太效应明显的财险江湖中，商车费改、互联网巨头虎视财险等内外部环境皆变的情况下，人保平安正在以高科技、模式创新等对待业外巨头的升维打击通吃行业，双寡头垄断竞争格局已成。
这一点亦体现在太保产险、中华联合等成立多年的财险公司身上，国寿财险只不过表现得更为严峻。
依靠一定的资本实力、股东能力、超越竞争对手的手续费水平等传统固化的竞争手段——简单、直接、粗暴的拼“拳头”的时代，结束；以技术、模式、标准等升维打击同级别竞争对手的时代，来临。
本期『慧保天下』以国寿财险为例，从其十年轨迹看当今财险市场浮沉变幻，再谈些许一家之言，希冀引得诸位看官共议。
国寿财迎来十年最差开局
保费负增长，承保现亏损，垫底八大财险公司
5月，国寿财险保费收入50.16亿元，负增长2.5%，乃八大财险公司中唯一保费负增长的险企。同期，其35家二级机构，仅有6家市场份额提升，29家均出现不同程度的下滑。各项业务中，除车险综合成本率99.68%外，各险种均超过100%。
国寿财险前5个月的数据表现也不理想，保费增幅仅有长2.59%，低于行业近10个百分点。市场份额5.99%，同比下降0.59个百分点。综合成本率100.87%，高于行业2.27个百分点，在前八家主体中亦位居末位。
相比国寿财险曾经的辉煌，与国寿集团对其“国寿集团新的业务增长点”、“进军财险第一军团”的要求而言，这一成绩颇为尴尬。
“用三至五年时间进入中国财险市场第一军团”，这是执掌国寿财险长达7年之久，也是打下国寿财险根基的原国寿集团副总裁、国寿财险总裁刘健2008年说过的豪言，亦代表了国寿集团对国寿财险的期许。财险第一军团，顾名思义指向“老三家”，进入市场前三。
随后的国寿财险开业之初，国寿集团即在人力、资本等资源上均对其顶格支持：
知情人士透露，国寿财险三分之二以上省级公司主要负责人均出自同省寿险公司副总经理，集团高管在资源协调等方面给其极大成长便利。
国寿财险注册资本金仅10亿元。经过2008年30亿元、2010年40亿元，2014年70亿元的三次注资后，国寿财险注册资本金高达150亿元，雄踞国内财险公司注册资本金第五位。
150亿元的注册资本金，可共享的超200万人的代理人队伍，数以万计的网点、过2亿的客户资源……回望过去十年，国寿财险也确实走出了一条超速发展之路：成立9个月保费破亿，2010年破百亿，2012年破两百亿，2013年破三百亿，2014年破四百亿，2015年破五百亿，2016年距离六百亿元保费仅差2亿元左右。
独有的资源优势造就了不可复制的国寿财险现象，也引起了众多市场主体侧目。2017年，国寿集团还给国寿财险下达了“保费增速领先行业3个百分点以上”，以及保费收入达到680亿元的发展目标。
未曾想，踌躇满志的赶超计划，刚起步即遭遇市场泼冷水。增速低迷、跑输市场、承保亏损，三座大山同时叠加在国寿财险。
一冷一热的强烈反差，让人不禁疑问：国寿财险怎么了？
惯性发展后劲不足
人保平安双寡头垄断格局＋BAT巨头升维打击正在通吃行业
“渠道意识薄弱，专业经营能力缺失，自主掌控程度低、风险管控能力差”、“只见业务、不见客户”，国内大多财险公司的通病，也是财险企业转型艰难所在。
面对激烈的财险市场竞争，高费用、高赔付的传统竞争手段和增长模式的财险公司，往往选择将资源直接投入到业务争夺中。久而久之，重规模增长轻效益经营，重短期目标轻长期战略等问题逐渐浮上水面。
从历史数据看，由于缺乏总分渠道间的直接管控，很多财险公司风险筛选和识别能力不足，导致高风险业务占比明显过高。不仅造成综合成本失控，也引发了大量客户投诉，国寿财险深受其害。
知情人士称，2017年一季度，保监会曾就高费用投入和高风险业务约谈国寿财总公司相关高管，明确指出国寿财高风险车险业务占比明显高于行业正常水平，敦促其关注车险高风险业务的管控。也是从这一时期开始，其车险业务月度增速出现断崖式下滑，业务缺口不断扩大，续保率持续下降。
国寿财险曾经引以为傲的创新手段——用在寿险业屡见成效的销售激励方式，并以假日营销为抓手，积极推动业务节奏前移，固然可以实现“短期见效”的业务增长，但也埋下了忽视财险经营基本规律的隐患。分散型的私家车业务一险独大，而非车险业务则队伍力量薄弱、业务增长不可持续。
事实上，国寿财今日面临的困境，并非特例。纵观行业发展，不乏陷入过增长瓶颈的财险公司。前有财险发家的太保产综合成本率破百，战略调整业务结构，后有广铺机构的中华联合持续低迷增长至今。面对繁杂市场变化，依靠增长惯性的发展模式，极易后劲不足。
尤其是在监管环境和行业竞争手段不断升级变化的背景中，人保和平安正在驱动行业形成双寡头竞争新时代，BATJ等互联网巨头初步完成在保险领域战略布局，社会资本和互联网技术仍在不断觊觎行业资源。新模式、新技术、新业态带来的升维打击正在汹涌而来。
监管部门“维稳治乱”的主基调下，对财险公司稳健发展和合规经营提出更高要求。7月7日正式印发的关于整治机动车辆保险市场乱象的通知，对费用的列支和使用，以及与第三方平台合作予以严格要求，对非理性的高费用投入敲响竞争，从根源上扼杀了粗放型竞争的拼杀路径。
这一天，披露的第一批费改财险公司中，规模位居老三家之后的国寿财未能出现。
内部交流数据显示，截至2017年5月，国寿财险车险业务的综合成本率（99.68%）高于行业平均水平（98.93%），也高于除中华联合外的其它前十家主体。其车险综合费用率低于行业4.57个百分点，但综合赔付率却远远高于行业平均水平。
面对人保、平安＋互联网巨头汹涌而来的升维打击，如何扭转现状，突破瓶颈，不仅是国寿财需要思考的问题，更是一众财险公司都需要思考之问题。
这是一个行业性的问题
寻找新的业务增长点，非车险＋更多自主渠道
一方面是“15%的年度保费增速和0.5个百分点的市场份额增长”，另一方面又是集团公司要求的“切实加快效益型险种的发展速度”，国寿财险正在陷入要利润还是要规模的踯躅中。
知情人士介绍，刚刚过去的“双过半”冲刺中，国寿财险几乎每周二下午都要召开二、三级机构参加的全国性视频会议，专门就车险增长进行视频督导，要求落后单位表态，并且一度放宽了车险承保政策。部分机构甚至要求业务部门周末无休，全面确保半年保费预算达成。
“切实加快效益型险种的发展速度”，则是2016年，国寿集团董事长杨明生对于国寿财险提出的要求。
现实的境况则是，新形势下的渠道冲击与技术变革，正在为国寿集团和国寿财险带来新的两难选择。其中，赖以增长的互动业务，已经无法支撑高成本的费用投入。
车险充分竞争下，折扣返点的极度透明化和随行就市，迫使国寿财基层公司和销售人员，必须在互动渠道投入同等的市场费用，以便于寿险员工返点，同时还要支付给寿险公司代理费用1-2百分点，以及互动专员的工资、日常的公关费用，这个成本势必高于同业公司的市场投入。
一直被寄予厚望的电网销业务，一直没有取得和之市场地位匹配的行业排名。截至2017年5月国寿财实现电销保费6.91亿元，位列行业第7，车险续保率低于平安10.3个百分点。网销渠道截至2017年5月实现保费收入6.67亿元，位列行业第8。
至于国寿财险的非车险占比更是低于行业平均水平9.75个百分点，在前八家主体中最低。车险高风险业务占比依旧处于相对高位。
反观第一军团，近年来人保互联网保险产品创新层出不穷、与多家互联网平台开展战略合作，平安集团“任意门”不断壮大、电销业务继续领跑，太保还计划与百度联合成立互联网保险公司等等。
“弱实力”的缺失，正在成为国寿财险突破瓶颈的硬伤。以理赔服务为例，有知情人士称，目前平安产险只有8000名查勘定损人员，而仅有平安业务规模三分之一的国寿财险，查勘定损人员数量却预计与之相当。其间的运营成本可想而知。
高度集中的市场结构和险种结构背景下，何以寻求差异化突围，险企需要在自身综合实力和资源掌控能力、成本和规模之间寻求平衡。
对国寿集团而言，要么认清现实，降低增长指标；要么维持战略定力，继续加大资源倾斜。
对于国寿财险而言：要么向过去妥协，要么坚持强势转型升级，在新的增长点上寻求高增长。（原标题：国寿财险低迷2017：止步于产险第一军团门口）
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