在最引人关注的乐视投资上，孙宏斌直言“失败了”，笑称这是壮士“断头”。不过，自嘲的背后，是孙宏斌对融创对自身运营环境的绝对自信——包括大胆提损，充裕利润与现金流背后的经营自信，与并购思维主导的战略自信。
从顺驰走到融创，孙宏斌在商业之路上起起伏伏。如今，他成功地将融创中国变成了房地产行业的领军企业：2017年，融创中国凭借3620.1亿的销售额成功跻身行业第四。而2016年的时候，融创在房企销售排行榜还是第七位。
这样的成绩也让融创成为在过去三年中，前十房企进步最快的企业。
与强劲的销售相呼应的是靓丽的年报。3月29日，融创发布2017年年报。数据显示，报告期内公司实现营业收入658.7亿元，同比增长86.4%；毛利136.3亿元，同比增长181.1%；毛利率20.7%，较去年同期13.7%提升7个百分点；公司拥有人应占溢利110.0亿，同比大增344%；公司拥有人应占核心净利111.2亿，同比增长259.1%。
大涨的毛利率和净利润，都彰显了融创赚钱的能力。其实，房企增强盈利能力的秘诀与其他行业是一样的：增加收益，降低成本。融创利用优质地块、高端产品和服务带来了更高的价格空间，再搭配并购战略、充足现金流和公司治理降低成本，顺利打造了更加广阔的盈利空间。
黄金地段，精品开放造就议价力
对于房企来说，最根本的资源自然就是土地。
2017年，虽然很少在公开市场竞争拿地，但融创的土地储备却一点不少。2017年，融创新增土地储备约6764万平方米，权益土地储备约5253万平方米。截至2018年3月26日，包含旧改等协议状态的土储在内，融创拥有土地储备共计约为2.18亿平方米，整体货值约人民币3万亿元。
更重要的是，这3万亿的整体货值中，超过96%的位于一线、二线及环一线城市，其中一二线城市共计2.6万亿。
目前，融创已实现在北京、上海、华北、东南、西南、广深、华中、海南等八大区域，70余座城市，约355个项目的版图布局。融创中国执行董事及行政总裁汪孟德表示，融创已经完成全国化布局，现有土地储备足够支持公司未来4-5年的发展。
这样的城市布局结构决定于融创的一直以来的高端精品路线。优质的地块才能打造精品，发展良好的城市和区域也就代表着良好的供求关系。
当然，地拿对了，也要做对产品，才能提高企业竞争力和影响力。早在2009年开始，融创就开始了“高端精品”的路线，壹号院系、桃花源系、府系和桃源系等多条产品线也已经成为一二线城市中高端市场的代表。
数据显示，2017年，融创的销售均价约人民币16380元/平方米。在2016年，融创的销售均价则达到20480元/平方米，领跑同行，这也是融创销售均价连续第四年维持在20000元/平方米之上。融创在高端精品住宅开发领域的竞争力，在很大程度上造就了其房产的强议价能力。
房地产最终还是要走向C端，业主的认可便是融创立足的关键。根据第三方权威机构塞惟咨询的数据，2017年融创客户总体满意度达85分，物业服务满意度达89分。
高质量的服务赢得了市场的认可。2017年，融创在上海、天津、重庆、杭州、武汉等19个主要城市销售排名前五，27个核心城市销售排名位列前十。
软实力造就并购力，高周转下经营顺畅
“段子手”孙宏斌曾这么说，房地产行业风险就一个，地买贵了！
但是，融创并不存在这样的问题。孙宏斌凭借在投资圈建立起的口碑，实现了多次大手笔的投资并购，给融创带来了大量低成本的土地。
不过这样的生意不是谁能都做好的。孙宏斌称，过去的一年中，融创能够频繁实现并购，是根源于融创“在老板的圈子有口碑”，具备品牌软实力。事实上，能够达成2017年与万达文旅项目的合作，孙宏斌认为“并购万达没什么敏感的，王建立第一个找我谈成了，别人没机会”，而这依靠的是信用、口碑等TO B的软实力。“没有软实力没人和你合作。”
凭借这样的方式，融创的土地储备已成功跃升至行业前三，仅收购万达13个文旅项目，融创就收获了5897万平土地。孙宏斌在2017年中期业绩会上表示，“即使什么都不做，每年5000亿元的销售额我们也够卖6年。”
除了快速积累大量土地储备，并购的成本也低于传统拿地方式。事实上，融创目前高达2.18亿平米的总土地储备中，有约50%是来自并购，平均土地成本仅4728元/平方米，融创的成本压力也因此大大减轻。
如今，手握大量“物美价廉”土地储备的融创，拥有资本放缓拿地节奏，减少买地的支出，从而实现孙宏斌“控制风险”“保证公司绝对安全”的目标：“这个行业最大的风险就是不要买太贵的地。下一步，我们不买地了，账上就会积累很多资金。因此，只要控制买地节奏，就很控制风险了。” 2017年下半年在土地市场上基本已经看不到融创的身影。
事实上，这样的模式确实“解放”了融创的现金流。截至2017年12月31日，融创拥有账面现金及现金等价物967.2亿，同比增长38.5%，营运资金充裕。
不过，对于融创来说，现金流不光是通过“节流”，更重要的是实现“开源”。汪孟德曾指出融创主要的现金来源是销售，“流动性的关键是买对地，只要地买对了，产品好，销售是水到渠成的事”。
事实上，融创凭借对市场的把握与洞悉、优质高端产品积累起大量品牌美誉度和忠诚度，打造了融创一直以来高周转的运作模式，这使融创的战略优势得以充分释放，造就了融创“7-8年来一直保持销售的增长，在每个阶段都有现金出来，很充裕。”
值得一提的是，2017年，融创的并购拿地模式带来了更大的高周转优势。汪孟德表示，收并购的土地周转快，占用资金少，资金使用效率高，能够快速产生销售回款。
有分析指出，而纵观融创一系列收购项目，共同的特点是项目当期就可销售，这意味着融创可保持较强大的现金流，并极大程度地缓解自身开发资金压力。
高效的执行
2014年初，孙宏斌立下“进入房企第一阵营”的誓言，两年之后，融创便实现了这一目标。事实上，孙宏斌一共也只用了十余年，就带领融创进入中国十强房企。这样的成绩自然离不开稳定而成熟的管理团队。
孙宏斌在业绩发布会上称，融创的业绩和团队发展“主要不是靠钱，靠精神”。这句话的调侃意味很重，但仔细看看孙宏斌周围环绕的几乎都是“老顺驰人”，这“靠精神”的说法也现出几分道理。
汪孟德在2017年中期业绩会上曾这么描述高层管理团队：“在行业内，我们的核心团队、高管层是最稳定的，现在大家在一起合作平均二十年了，是个非常稳定的核心骨干团队。”
事实上，常伴孙宏斌左右的汪孟德，自顺驰时期起，便是孙宏斌信任的伙伴。这位被称为“财神”的“老顺驰人”，2015年接过了执行董事的担子，并为冲杀在投资并购最前线孙宏斌做好后盾。
这后盾无疑就是充足的现金流。汪孟德一向将销售作为现金流安全的首要指标。数据显示，融创8成左右的现金流来自销售回款。
然而，打造融创高销售、高周转的任务最终还是落在每个区域。汪孟德这样描述融创的区域团队：“我们区域公司团队是完整的，因为我们区域公司团队都在考虑自己的发展，考虑自己的现金流，考虑自己的产品，考虑自己的利润，可以做任何决策。有拿地的能力、市场判断能力、做产品的能力、独立思考能力，这是我们和别的公司不一样的地方。”
团队强大的执行力，使融创早先积累的战略优势得以顺利释放，造就了融创当前的成绩。
而如今，“房子是用来住的、不是用来炒的”成了房地产行业的新定位，“以人民的美好生活为中心”的房产、长租房业务也成为房企未来的发展方向。
孙宏斌已凭借敏锐的市场嗅觉，走在了行业前列：2018年1月，腾讯、融创等共同投资中国领先长租公寓品牌自如；2018年1月，腾讯、苏宁、融创与京东共同投资万达商业，实现对线上线下融合的中国“新消费”商业模式的探索。
孙宏斌打开了未来与这些行业巨头公司的合作空间，更为融创中国走向多元化发展奠定了基础。