我曾经与不少内地领导说,在香港工作,精神是分裂的。当我们管理香港分行的业务、管理香港员工、与香港客户打交道时,必须用这里的方法和习惯进行思考、说话、行动和管理;当我们和内地分行、总行、内地同事、内地客户打交道时,就必须把频道切换到内地去。这两个频道必须截然分开,不能搞混。但管理内地外派员工,却必须在这两个频道间来回切换,还要切换得恰到好处,难度还是蛮大的。
我到香港的时候,香港分行员工虽然士气低落,但还算安定。为了改善经营,内部管理主要采取了以下措施:首先是取消了评先进。香港分行跟内地一样,每年评先进。方法也一样,根据部门人数按比例推选。我了解到前些年的评选结果,基本上都是人缘好的员工,每年的结果几乎一样。这样的评选,跟业务经营毫无关系,也起不到真正奖励先进、鞭策后进的作用,于是废除。
其次是改变考评办法。原有的办法是根据每个员工的行员等级和职务确定系数,再根据考核评分确定奖金(花红)。所有这些工作,都是由人事部门执行的。我改为:前台部门,即市场部和资金部,按绩效挂钩;其他部门按与创造利润的相关度确定不同的等级,然后确定不同等级与前台部门奖金的不同挂钩比例。奖金分到部门,由部门主管分配。不同部门、不同性质岗位的考核挂钩方式不同;全行必须当年有盈利才能发花红。目的是要促使全行员工一心一意为盈利而努力工作。
再次是冻薪。亚洲金融危机后,香港同业都冻薪了,但我们分行每年还在加薪,与整个市场趋势相背离,同时也使得员工对分行的业务漠不关心。
第四是个别员工降职减薪。个别员工由于各种原因,工资和职务高得不合理,打击了其他人的积极性。
最后,高薪引进更有能力的人员。
第二年,又进一步合并部门、辞退员工。所有这些措施,都取得了很好的效果。整个分行的精神面貌有了巨大的改观。
总结起来,有以下几点体会。
到境外工作,就要按照当地方式进行管理。这不仅仅是尊重当地法律法规那么简单。这要求管理者转换思维方式,按当地的习惯进行思考、说话和管理。这说起来简单,做起来难。人都是有惯性的,无论是行为还是思维。
比如对员工的管理。任何机构都存在八卦、倾轧等现象,员工都会想办法投领导所好。如果领导在管理中,注重一级管一级,一级对一级负责,只以业绩和工作评价员工,那么那些八卦、倾轧、讨好等,虽然仍会不同程度地存在,但不至于对管理产生影响。比如我们准备减薪降职的个别员工,工资和职务之所以特别高,就和这方面的原因有关。大陆的领导,尤其要戒除“关心员工生活”的习惯。原则上不打听来询问去员工八小时以外的任何事情,更不要越级与员工套近乎,以示亲民,拍拍肩膀之类更为忌讳。
思维习惯更不容易调整。当讨论冻薪、给个别员工减薪降职的时候,我们就很纠结,担心员工闹事,甚至闹思想情绪。讨论中,我忽然说,“我们是不是又回到内地的思维方式了?”冻薪,在香港来讲是经济萧条情况下企业正常的市场行为,员工虽然不愿意,但是会理解的。不冻薪,反而会让人觉得公司的管理有问题。管理者不会管理,反而会让员工对企业没有信心。
对个别员工进行减薪降职,首先是因为她的能力明显与工资和职级不匹配,大家都有意见,她自己也是清楚的。后来领导干脆让我找她谈话。结果,她是笑嘻嘻地接受减薪降职谈话的。之后我才知道,她当时是做了被辞退的思想准备的,不久她也主动辞职了。
高薪引进人才,当时碰到了两个问题。一个是高薪。这是当时大多数中资企业管理上的问题。定薪资,往往与内地同样职级的工资进行折算比较。这样导致香港市场的一个特殊现象,中资企业同样职级的薪水往往比同业低很多。我当时提出,分行想要做什么样的业务,就需要什么样的人才;要这样的人才,就要给相应的薪水。即使是现在经营困难,要节约成本,还是要按市场价格引进人才。
高薪引进人才的第二个问题是,要引进人才,同时也要挤走现有不合格的人。当时要做银团贷款,市场部主管的能力明显承担不了。香港市场的人才是分类的。比如公司业务的客户经理,做大客户的、中小客户的,是不同的系列,形成了各自的圈子。做中小企业的,很难进入做大企业的圈子,反过来也一样。做银团贷款的客户经理,不仅都是做大客户的,而且都是各家银行在香港总部的。分行的市场部主管,是从本地华资银行支行过来的,一向以做小企业为主,加上我行薪金水平低,本身的层级也不高。所以,他根本进不了银团贷款客户经理的圈子。
当时别人告诉我们,在香港辞退人很难,人家是可以告公司的。大陆人一般都忌讳打官司,所以不敢辞退人。于是我就想了这一招,引进更能干的人来挤走不能干的人。没想到我们管人事的外派人员提出异议:“你为什么要把他挤走呢?他人很不错的,很本分,工作也很努力。”我说,“我跟他无冤无仇,也知道他工作很努力、很辛苦。但他努力的结果不符合我们的要求啊!”不久,在得知我们招聘新市场部主管的信息后,这个主管就主动辞职了。
关于员工管理,也曾经有人提出,香港分行是不是也开展岗位交流;每年招聘应届生培养自己的人才。经过分析,我们否决了这个意见。首先,因为我们在香港是家小行,没有能力也没有必要自己培养人才;其次,香港的人才市场很活跃,需要什么样的人才随时可以到市场上找,人来了坐下就可以开始工作,不需要培养成本;第三,跨专业轮换岗位,对其本人成长是好的,但却增加了企业的培养成本,同时也阶段性地影响工作;第四,公司对员工的轮岗培养,可能给他跳槽增加了资本。当然,作为大型机构,无形中承担了为社会培养人才的职能,内地的四大行就是如此。后来进一步了解,香港的楼上银行基本上都不招聘应届生。（原标题：刘晓春:初到香港试身手（二） 依照当地方式整顿员工管理）