俗话说“民以食为先”。现在我讲的是每天都在您身边形影不离的呷哺。
进入呷哺之前，我在麦当劳做快速通道，初入呷哺，我协助公司做IT升级，做的过程需要了解内部大量流程。看了所有流程后，我着实惊讶，公司有400多个节点，其细化管理不亚于麦当劳、肯德基内部系统，当时我就觉得这是一个被中国市场低估的宝地。因为餐饮不仅取决于生意模型，其中系统及流程、细节管理对于发展至关重要。
后来，我开始接管财务，做财务的时候更是惊讶，虽然呷哺是台资企业，但早在2008就用“四大”做财务审计。这让我对于呷哺有了深入、更信任的印象。
到了2013年，贺董事长表示将在2014年按照原来5年预设计划准备上市，问我能否帮他上市。其实，我并没上市经验，之前在跨国公司时，不管是联合利华还是爱立信，他们都早已上市。我提前学习了大量上市知识，根据呷哺情况，在上市之初，我没有外招组织所谓专业上市人员及团队。只是从内部财务抽调两个人，其他部门抽调了两三个骨干，组成了内部上市委员会；2013年12月3日，正式启动上市，4月已经跟联交所提交报告了，可当时窗口不好，于是就等到了12月17号。
之所以讲这个案例是想说，餐饮上市非常困难，无论是A股还是港股，尤其是港交所，餐饮连续三年的各类合规证明都需要政府在核实后一一开具，这取决于一个公司历史的合规程度好坏。故此，可以在4个月准备好上市的初期资料，一定有它背后合规的强大系统支持。
在我去呷哺的时候，我当时问了贺董三个问题：第一，呷哺未来十年的愿景是什么？如果我从五百强的工作经验转型到民企，我不希望作为一个简单的职业经理人只是不断转化平台而已。如果呷哺董事长是一个有梦想的人，我希望可以帮助他把呷哺做成第二个麦当劳或者肯德基，这才是我实现转换的价值。
第二个问题是问贺董，你的股权是不是很复杂？因为此前很多外企人进入民营企业或者台资企业，因为复杂的股权结构而在管理关系中遇阻，这会让决策机制变得非常复杂。当时贺总持股42%，GA(GASF为美国泛大西洋投资集团) 持股32%，股权结构非常简单。
第三个问题，我问他家属有多少人在这里，这也体现了团队开放程度和职业经理人的氛围。贺总说就我一个人，没有任何家属参与整个经营。2008年呷哺的平台就是五百强职业经理人，呷哺从经理到高层管理人员素质非常高，而且开放融合度很好，没有其他民企创始人排斥职业经理人的现象，这为呷哺的快速发展奠定了基础。
言归正传，先看呷哺的业绩。今天来的很多投资者是靠数字说话的，并非靠讲故事。尤其是港股市场，更应该用数字讲话，这是最为客观的。
呷哺独辟蹊径，开拓了休闲火锅行业，目前市场占有量保持第一。2016年底共计639家直营店。呷哺大概覆盖了11个省、3个直辖市，全国覆盖了55个城市。截止到2016年有6100万客流量。呷哺的坪效2万，是可以与任何国际休闲快餐比肩的，坪效非常高。原则上投资不到4个月，可以做到收支平衡，大概16个月回本。 呷哺2016年收入人民币28亿，增长14%；净利润3.72亿人民币，增长38%。现在大概14.7亿人民币现金和现金等价物。
如果大家了解餐饮市场，所有上市公司都是有报告的。比如说香港的市场，包括国内的餐饮，美国的餐饮，大家可以看连续三年的数字跟呷哺比。无论开店数、销售增长、利润增长、坪效都是排在头筹。如去年三季度的时候，有一家上市公司同比终于转正，做到2%了，当天整个股价涨了40%以上，而呷哺在三季度的数字是在其同比的3倍以上。
我们从2008年开始一直保持双位数稳定增长。在香港的时候，所有投资者问我一个问题，在香港上市的很多餐饮，第二年股价都是跳崖式的坠落，他们也很担心呷哺，并有了严重的心理障碍。我的回答是呷哺是个务实，用数字说话的公司，你们先持续观察呷哺，然后判断比较合理。现在很多投资者跟着我们，包括买了呷哺的股票，我想数字证明当时我们承诺给到市场的指标今天都用数字证实了。
很多人看到呷哺目前现金及现金等价物大概有14.7亿，资产负债率是零，经常问是否可以投资其他的。其实也我们看了大量项目。但是对于项目的判断，我们跟你们不一样，你们看项目更多是以财务投资角色，而我们不仅是财务投资者，更是战略投资者，需要保证持续经营指标稳定性。因此，在审核项目时，优秀项目并不多。而呷哺本身内生的创造力非常强，如果我们没有接手更好的项目，我们会持续创新。
18年来，是什么保证呷哺一直是持续稳定增长？大家都知道做餐饮就是几件事，如果背离了它的本质，消费者两三年后就会离开你。消费者对于餐饮最本质、最基本的要求无外乎好吃、安全、服务。如果你装修的再好，而品质或口味体验不好，最终消费者还是会离开。故此，呷哺18年一直聚焦于品质把控，呷哺始终把品质放在第一，品质要求非常严。
吃呷哺火锅，基本上是几类原素材。首先是牛羊肉，鱼滑鱼类制品，第二是蔬菜，第三是主食加饮料。当然锅底、调料是自家竞争的核心优势之一。呷哺到去年整个牛羊肉使用量大概8000吨，是目前火锅使用量和规模最大的。呷哺无论哪类物料，必须选择前三名厂家，保证食品的安全。无论是现场监宰，还是在内部物流储备，各个批次都实施大量样本测试及检测；第二是蔬菜，呷哺蔬菜大部分有农残对接基地。从土地的选择，必须充分保证周边没有重金属的有害土壤。同时从排产到收获，数据全部跟踪。如果投资者有兴趣，可以去基地参观。呷哺历史上一直把食品安全放在首位。例如我们董事长只负责两件事，第一是每三年领导大家更新策略，第二是聚焦在全球采购，我想其他企业很少董事长如此关注采购的。
另外，呷哺聚焦在商业模式的校准与定位上。到2019年火锅市场容量大概8000亿，休闲快食市场1.2万亿，呷哺正好在这两个中间。呷哺在北京店数仅次于肯德基，远超过麦当劳。原则火锅是目的性消费，以此看呷哺不应该有如此密度。为什么？因为消费者已经没有把呷哺当作火锅，而是简餐，是在你身边，饿了走几步就可以进去30-40分钟吃一顿的简餐。而我们内部也没有认为我们的竞品是火锅，而只要是高于45客单价的餐饮，我们都看作竞品。这就是呷哺非常独特巧妙的商业定位。
其次，呷哺聚焦于自我策略研究与落地上。很多投资者说，你们拿了大量募集资金，为什么不东西南北赶紧开？我们团队每天在研究餐饮市场，尤其是火锅市场。相信在此我们是相对专业的。而且呷哺每年做大量的市场调研分析，每年做竞品的尽调。我们依旧延续策略的滚轴式发展，走过的城市务必做到市场份额第一。到北京一定做到第一，到天津一定做到第一，逐渐这样过去。
餐饮是个勤行，通过波段式推进发展成本最低。我们自身逐年积累了大量各个城市网点库存，北京及各个城市有多少店全都在我们兜里，别人家什么时候合同到期我们必须清楚。所以，不管投资者认为我们是全国品牌还是区域品牌，我们的投资策略是非常明确的。呷哺之所以持续做到大家公认的快赢利模式，投资115万，639家店，16.3个月投资收回，3.6个月做到盈亏平衡，就是因为细节管理、体系管理，更是取决于生意策略。
最后，呷哺聚焦价值链的打造。呷哺非常注重系统性平台、思维及运作。呷哺每年开100家店，即使在原来300家店时就可以做到如此。投资者都问如此小的店基数是如何支撑的？
我举个例子说明系统对于呷哺的重要性，麦当劳一个大学毕业生成为餐厅经理，此前需要经过8年培训，现在是4年。而呷哺不可能等，也不可能做高成本的模型。那么呷哺怎么实现100家店？呷哺分解餐厅经理需要的核心能力。第一懂得经营，第二懂得客户，第三懂得管理就可以，至于专业的财务报告、数据都交给系统实现，所以呷哺复制速度非常快。
很多投资者问，餐饮竞争门槛低，呷哺如何保证竞争优势？我想首先是聚焦在品质的坚持。因为说得容易，但是持续坚持很难，而这是消费者最关心的，而企业容易疏忽的。第二是价值链管理，没有好的系统、价值链管理平台很快会被超越。而呷哺始终专注于系统更新提升。从1998年到2008年开40家店，贺董就用10年时间打造系统，后面才开始提速，故此你们可以看到行业内呷哺到10亿、20亿甩掉很多人，正是因为系统的力量，呷哺把门槛不断的带高。
而创新也是呷哺的内在机制。首先大家在北京、上海、武汉，纷纷可以看到呷哺呈现出很多新形态。呷哺从来不是简单变化装修。升级背后隐含着所有内在体系升级。例如IT技术的升级。原来从客人到来，下单、出菜、结账等等可能需要七个环节服务您，现在可能只需要两三个，提升了人工效能。第二是您可能看到灯光变了、环境变了，这是为了做下午茶而做的。做餐饮，付出租金是24小时，而大家模式主要集中在中午两三个小时、晚上三小时。提升同比，无非是把24小时最大化，把220平方最大化。第三我们用了2-3年在台湾塑造并带来“凑凑”，目前在大众点评一直飘在五星级最顶端。另外，呷哺现在也是火锅外送市场最大之一。不仅如此，呷哺在去年年底也推出了调味品，这是我们未来要做的一个增量市场。
接下来分享下“凑凑”。目前餐饮抱怨店铺加租，但抱怨不解决任何问题。我们2-3年前就在台湾研究“凑凑”。“凑凑”是复合业态，是未来应对商业环境变化、压力的商业模式。首家开在三里屯，当时只有一家店，但是天天爆满。它是火锅和茶饮的组合，是符合经营业态，打造一个新的生态。
我们的品牌传播也很成功，使用了大量根据消费者心理设计的传播发放。例如海鲜棒棒糖是这对女士传播特点的。吃火锅有55%是女士，大部分选餐厅的决定权在女士，所以女士喜欢可爱浪漫的东西，她看到以后自然就会拍照传播。
在外送方面，呷哺外送主要做火锅外送。但是通过我们调查，30%多的顾客也会把我们当成生鲜产品。
至于调料方面，从外包装来说，我自己觉得足够吸引人。当材料打开，你可以看到里面的食材。
最后总结，呷哺集团下第一个是呷哺，我们一直持续不断打造，进行消费升级；第二个增长点是“凑凑”，我们现在尚在模型待估阶段，因为客流量非常大，我们还在校准后厨和所有环节，如果盈利超过呷哺，还要考虑未来如何打造；第三个是锅底调料，有可能到国外和其他地方售卖；第四个是外送平台。
在此感谢各位持续的关注呷哺，呷哺其实是被低估的，随着深港通的不断发展，国内资本可能会比香港更了解呷哺，我相信呷哺的溢价一定会在市场上释放。
在演讲之余，赵怡还接受了智通财经独家专访：
智通财经：2016年，呷哺实现收入约27.58亿，经调整的纯利约3.72亿，两项数据均处于增长。您觉得这主要得益于那些方面？
赵怡：刚才我讲了几点，比如复合增长，首先是新店开发。很多港股及国内餐饮目前除了关店都已开不出新店，或者开店数都在单位数或者低双位数。呷哺去年开100家店，对于整体增长肯定是有贡献的。
其次，呷哺去年的同比增长在行业里面排第一，上半年我们的同比增长大概0.3，通过财报可以看到，其余企业均为负，我们却是正增长的。到下半年，大家开始呈现正增长时，我已经到了3。同比里面，呷哺销售和客流都是同期增长，这是非常健康的状态。而追溯其背后的动因：一是我们做升级换代，表面去年只是做了20、30家店，但做完之后，整个品牌的宣传得到提升，这也带动了客流有适度的回升；二是呷哺做了外送，其占母店13%左右，外带缓解了我们餐厅压力。
智通财经：从餐厅数量及收入贡献而言，目前，北京仍为公司最重要的地区市场。早在去年，公司就表示将扩张至长三角、珠三角以及海外。目前这一进展如何？
赵怡：华东地区已经进入并在逐步扩展。而华南地区，4月29日“凑凑”也将在深圳开店，呷哺集团不管是呷哺还是凑凑，都是一样的。凑凑进入也是更好的探索，呷哺紧接着会进来。相信深圳开店以后，消费者会感受到凑凑作为复合业态的不同。
智通财经：事实上，现在投资者普遍认为，呷哺呷哺相对其他餐饮公司优势主要在于：管理团队与运营成本两个方面。结合市面竞争，您是怎样理解投资者对公司总结的？
赵怡：餐饮虽是一个勤行、苦行，但更需智慧，尤其对细节的管理。因为很多餐饮只有系统，但对细节管理则不够。
比如呷哺仅管一个出成率，像酱类，在桶壁上沾多少决定了你整个成本的高低，呷哺每天都在测试，并根据测试结果进行工艺改进。同时，在人工管理上，呷哺更多是通过系统性预测工时、系统性排班，同时把专业化的东西分解掉，让员工更快速成为餐厅经理，为快速复制奠定基础。呷哺的成本及细节管理依赖于系统性管理。
此外，准确的定位也是呷哺商业模式优势之一。物超所值、健康的产品，配以巧妙的定位，决定了呷哺的消费群体远远不是火锅群体。其规避了传统火锅的复杂、用时长、翻台地的特点，将其变为随时使用的休闲简餐。同时，其丰富的菜品可以规避简餐的质感不强单一性。
智通财经：虽然有上述优势，但餐饮行业的“复制”现象比比皆是。未来，管理层将如何保持自己的独特性和竞争性？
赵怡：实际上呷哺的壁垒已经形成。国家去年先后对餐饮出来了多项政策，让市场机制更加健康，如员工的合规性、证件的合规性等。
目前资本市场更加关注餐饮，如麦当劳、肯德基的整合。很多PE看餐饮板块，因为餐饮板块抗经济危机，是投资组合避风港，我相信金融资本的进入，在中国也会出现一些亚太区的连锁，或者中国口味多样化，会出现区域的连锁。所以我是觉得未来复制容易，但是复制后想规模化发展则难得多。呷哺注重价值链体系打造，故此，呷哺的壁垒已逐渐释放。
另一方面，呷哺职业化程度是目前其他餐饮无法比拟的。尤其是管理者上中下每一层素质相对较高，其真正取决于管理体系。另外管理层的KPI很清晰，有事当天解决。故此，很多管理内涵、价值观都是很难复制的。
同时，呷哺也在研究很多企业失败的原因，真正做到了务实。
终上所述，这些都是呷哺难以复制的精髓，也是筑起更高门槛的关键。
智通财经：与此同时，从2017年1月至今，公司已买入了13.6亿的金融理财产品，针对公司这一举措，管理层的出发点是什么？
赵怡：呷哺的现金流非常稳健，它的上市真不是为了融资，在拥有大量现金流以及稳定安全的理财收益下，我们投资了一些评级较高、短线的债券。
智通财经：对于2017年的业绩，管理层有何规划与期望？
赵怡：开店数肯定不会少于2016年，而凑凑每家店年收入最少在2000-3000万的体量，故此，销售增长上不会有太大问题。2017年，由于竞品在相关渠道收购我们的辅料，阻击呷哺，不排除会影响公司利润。