9月17日是上海财经大学百年校庆日，阿里巴巴集团CEO张勇将以校友身份返校。这之前，盛大创始人陈天桥刚刚邀请他回老东家，与“盛斗士”们(盛大离职员工)叙叙旧。张勇说，共同的经历让大家重新聚在一起，这是最宝贵的。
他正与阿里的5万名员工创造另一种共同经历，将阿里的市值带上4000亿美元，但与之同步发生的是与外界愈发密集的交互与摩擦。顺丰一事刚平息，来自锤子科技投资人的质疑又裹挟着网络情绪向这家体量愈发庞大的公司袭来。
张勇是个平静内敛之人，但近来也多了些火气。第一财经记者上周末赴杭州采访了张勇，他在面对这些摩擦和今天阿里该如何看待与外界的关系时说，“阿里希望有更多朋友”，并重新定义了阿里巴巴的平台身份究竟是什么。
平台不是自由贸易市场
菜鸟顺丰交火后，张勇动身飞到北京去国家邮政总局沟通。令他始料未及的是，一些与此不相干的人站出来试图左右网络舆论。“我可以公开说，即便与顺丰不做朋友，也绝不会是敌人，双方是上下游关系。”他上周末说。
和7年前腾讯在网上引发的强烈反弹类似，阿里自从2014年秋天上市后，开始向越来越多的领域伸出触角，以一种掌控更高技术的革新者身份搅动传统产业。反弹与摩擦集中凸显，只是迟早的事。
大，就意味着更高的责任要求。6月份的阿里投资者日，张勇用英文向境外投资者这样解释阿里，即Amazon+Google+Facebook(数据层面的形象对标)。如今站在4000亿美元市值的高度，用马云的话说，好比珠峰爬到一半的人，他又该怎么向山脚下的人重新解释这家公司呢？
第一财经记者问张勇，阿里一直以平台示人，以前似乎对掌控、自营等字眼避而不谈，但阿里这两年对货的掌控更强了，盒马鲜生更是在白纸上画画，是对整条供应链的强管控。这是否意味着在今后新零售的探索中，这种掌控力会更强？
这恰好是他近期经常在内部讨论的一个核心问题，也是他思考最多的问题。英文不错的张勇喜欢用redefine(重新定义)这个词去设计平台，“平台不是自由贸易市场，需要商业规则”，别人谈起平台可能提及最多的是开放，但张勇很少提开放，他喜欢说包容与合作，认为新零售不是要干掉谁，而是创造新的商业模式与就业机会。
制定各方的行为规范，让各方在互利下合作。曾经身处“十月围城”(2011年因修改平台招商规则引发部分淘宝商城卖家反击)风暴眼中的张勇现在对规则与标准的分量看得更重。这也是如今阿里设计业务走向的出发点。
两年来，张勇利用周末回上海喝茶的时间与侯毅(盒马创始人)设计了盒马的规则与标准，现在还有一些业务指标没有达到最初设想的要求，但已经激发了一批京沪白领的新购物热情。“盒马未来一定会走向一个平台。”如果仍站在原有平台理念的圈子中，盒马这种另类的商业形态很难诞生在阿里的业务矩阵里。
一位长期接近阿里的人士称，从外部看，张勇做阿里CEO两年来，整个公司产生了一些明显的转变，比如请以前在传统行业的人来开拓新领域，与国际大牌的合作不断增多，公司部门之间频繁的横向跨界沟通等。
CEO的压力与乐趣
十年前的8月29日，张勇以CFO身份在盛大出完当季财报后，与陈天桥告别，第二天一早赶到杭州入职阿里巴巴。当年习惯了四大会计师事务所的工作节奏，似乎已经让他忘了什么是劳逸结合。阿里云总裁胡晓明在杭州抓不到张勇沟通汇报，会等周末去上海找他。
张勇10年前是从没想过做CEO的，不管是在哪家公司。财经大学的学生找工作普遍比较务实，如果不走仕途或创业，CFO可能是学生们眼中最高的职业诉求了。但种种幸运降临到张勇头上，他接住了。马云从去年开始频繁地全球飞行，张勇留守杭州，背后也表明一种信任感。
6月份阿里投资者日的英文演讲一开始，张勇面对台下400多名投资人，在表述一个数字时稍显停顿。逍遥子(张勇花名)的演讲能力已经很出色，但站在一个英语演讲气场强大的风清扬(马云花名)背后，偶尔也会有一丝紧张。面对整个公司，需要他突破的不止是面对公众时的英文表达能力。
国内市场上，马云是新零售(阿里“五新”战略之一)的提出者，他依然像18年前在杭州湖畔花园公寓里面对合伙人时的天马行空一样，张勇要把这个想法画出来，画的越细，下边执行的人头脑越清晰。“CEO不能只管战略方向，让手底下的团队去创新。”他说。
琢磨盒马，是张勇的兴趣所在。他把这视为焦虑工作中的娱乐精神。眼下看盒马已经很成功，但这个样本仍面临至少两个隐患，一来，快速扩张带来的品控与服务标准问题，已经显露出一些苗头，盒马想基本覆盖上海市区就要开50家店，何况全国；二则，盒马是在白纸上画画，如果是向原有线下业务进行平移改造，结果会怎样？
至少银泰的新零售改造还没走完。张勇说，现在与银泰实现了会员数字化管理，但对商品的数字化还在尝试，暂时做不到单品管理。他觉得新零售的动作还不够快，技术与商业的结合还没理解深入。
同样面对新零售趋势，比阿里动作晚了两年的贝索斯干脆花钱买了一大片试验田。亚马逊137亿美元并购连锁超市Whole Foods尚未交割完成，它面对的首要问题反倒不是业务如何整合，而是怎样融合两家公司背后两种文化间的巨大差异，以及人员去留问题。张勇一手打造的阿里大文娱板块，几乎都是通过外部并购组建，也经历了类似的文化与人员的融合过程。
最近有人对张勇说，你们和亚马逊迟早有一战。张勇说，“什么迟早？现在就碰撞上了。”贝索斯一心想进入东南亚，上个月试探性地在新加坡投放了亚马逊的王牌配送服务Prime Now，但阿里已经通过控股Lazada电商占了东南亚物流的先机，并在吉隆坡得到一片地的使用权，建物流园区。
吉隆坡之前，阿里从来没有将自身业务以线下实体的形式落地国外，但亚马逊已轻车熟路。在印度，亚马逊用4年时间组建了自己的物流体系和配送网络。感到威胁的本土电商Flipkart合并Snapdeal未果后，上周以25亿美元让软银做了它的大股东，目的就是对抗亚马逊，打价格战，拼用户体验。相比，阿里扶持的Paytm Mall还处于成长初期。
如果把阿里巴巴放在全球市场去看，它在国内积累了18年的成功经验还不能让它马上拿到海外市场的快速通行证。面对亚马逊等海外竞争对手，张勇觉得，不必仰视，也不应矮化，东方文化自有一套因地制宜的方法。
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