楼仲平笑着回答：“说实在的，做吸管也是我‘踩着西瓜皮，走到哪里、滑到哪里’顺势而作的选择。”
1992年，楼仲平从义乌农贸市场拿吸管代销时，市场里卖吸管的人还很少，他的生意极好。可一年多后，市场里700多个日用百货摊位中有300多家都在跟他的风，楼仲平感觉不能再这样下去了。
1994年3月，义务一家吸管厂的老板想花50多万元买一套全自动吸管生产线，但手头紧张，想把手上的半自动吸管生产线卖掉。思虑已久的楼仲平便花5万元买下这套旧设备，租了两间民房办起了吸管厂。
依托义乌市场优势，楼仲平的吸管生意开局不错。
但浙江的企业喜欢一哄而上是出了名的。
1995年，义乌吸管业也爆发“亡命式”竞争，从1994年的四五家猛增至四五十家，生意一片惨淡。
细心的他发现，义乌的吸管包装上几乎都印有一男一女两个儿童的图案，不同的只有厂址和电话。跑到工商局一问，得知这可以作为商标，且无人注册时，楼仲平当即花了2000元办理手续，“双童”吸管就此诞生。
这次注册还有后续。因为需要对商标文件设计打印，在打字复印社，楼仲平第一次发现了电脑的神奇。在外国人还不知道义乌的时候，他就利用互联网联系上了国外客户，在义乌一众企业里率先转向外贸，拿到了沃尔玛、特易购等欧美零售巨头的巨额订单。
做吸管最初的几年，楼仲平也无数次为选择这个行当而懊恼，因为这个产品低、小、散，难以为人关注，在餐桌上都是白送他人使用的，很难挣到钱，根本不值得投入太多的精力去经营。
但2000年的一次日本之行，彻底改变了楼仲平对吸管的认知，也促使他转变发展思路，让“双童”走上了一条与众不同的发展道路。
楼仲平回忆说，他第一次跟随客户桑原道昭先生到日本考察业务时，去了奈良的一家一次性筷子工厂参观，这个小工厂只有十来台不算太先进的生产设备和一二十个员工，但生产出来的一次性筷子却让他十分震惊：虽说是一次性筷子，却做得像工艺品般考究，包装更是极为精致。当然，售价也吓了他一跳：五双包装的一盒筷子，出厂价格竟然高达四百多日元，相当于人民币六元多一双，是国内同类一次性筷子批发价格的一百多倍！
为什么日本的企业一根筷子可以做五十年？为什么一个小小的日本企业能做出中国同等规模企业的百倍产出？这次参观让楼仲平很受触动，让他跳出传统制造业的思维模式，深刻地认识到通过坚持和创新完全可以改变企业的真理。
改“全球最大”为“第一品牌”
2003年，双童虽然美国订单不断，生产线满负荷运转，利润却越来越薄，只能苦苦支撑。
最后，楼仲平决定放弃只能维持单薄利润的美国大客户，提出“小客户战略”，挖掘国内客户群，规避单纯绑定国外大客户的风险。
此外，他还转向利润更高的日本市场。但如果一批货中有一根吸管被客人投诉，整批产品就会被全部退回全部检查，运费高昂。刚做日本单那几年，楼仲平屡屡把几十个货柜的吸管在日本当地销毁，再付给日方垃圾处理费。他咬牙坚持了下来，成了“吸管大王”。但他一直不喜欢这个称呼，觉得弥漫着一种粗笨和野蛮的垄断者气息。
为了抹掉人们对他和双童吸管的这种认识，楼仲平把办公楼里“全球最大吸管企业”的题词，换成了“全球吸管行业第一品牌”。这代表他的决心：要把工厂从简单原始、唯规模是重的层次，引到更精细化和更具有竞争力的道路上去。
他不断到日本学习，将日本先进的雨水收集、废水回收、中水回收、废气利用等节能设计用到双童厂房。
追求创新，让一根毫不起眼的吸管从低小散弱变成了高大上，而企业也在工业用地、厂房、设备保持不变的情况下，实现了资源产出的最大化。
10年里，“双童”产值始终保持着每年两位数增长，产值增长了6倍，人均产出增长了8倍。
一般人可能根本想象不到，一根小小吸管，其实一年可以创造出2000多万的利润。
楼仲平的朋友感叹：他真是入错了行啊，一根小吸管能做出多少花样？你看他各种变化，各种折腾，真让人想不到。这要是换一个别的行业，他完全可能有更大更多的成就。
做精，才能长久地立于不败之地
实际上，吸管之外，楼仲平也曾经换过行业。