开始全球化之际，乐视就清楚的看到了这一点的重要性并着手逐步解决这个问题。公司雇佣了高水平的笔译和口译人才，在会议中提供同声传译；另外对于英语水平欠缺的主管，公司也提供了英文教练。所有的内部沟通系统在这里都是双语的。
一位之前曾受雇于其他中国企业的美国雇员说，“乐视所提供的翻译是我经历过的最好的。”
然而，尽管公司尽全力想把英语融入公司，实际情况远比想象的复杂。在选拔海外全球性的雇员时，贾跃亭先生更注重的是对他们的信任，英语能力不足一提；另外尽管很多主管都配备了英文教练，但日常高强度的工作让他们无暇顾及提高英语。
一个明显的例子是，一位负责进入美国市场的主管，他的英语能力非常有限，这令美国绝大部分的员工十分沮丧。“大家都很诧异他的英文居然那么差，这让美国员工觉得好像是北京的负责人不太尊重我们。”一位美国雇员如是说。
把这样一位主管放在这样的位置上，就把那位中国主管和美国团队都放在了非常容易失败的位置上，而这对于每一位员工来说都不公平。而直接把中国的负责人调到美国，也很大程度上影响了聘请和留下本地的员工。
一位资深的人力负责人提到，“在这里，工作语言更多是中文而不是英文，这就很难留下非中国籍的员工，极大的限制了我们所能聘用的人才。和竞争对手相比，我们没有他们那样人才济济。”
关键结论：语言能力很重要。它是公司构建的基石，这不只是关乎工作的沟通，也影响团队信任的建立，对于任何想高效运行的团队来说都很重要。没有一门共同的语言，团队将处于十分不利的境地。
企业文化：你们公司讲述的故事，输出的价值观能引起全球性共鸣吗？
对于任何全球性的组织来说，取得持续性的成功关键在于，创造一个愿景和使命，创造一套价值体系，能广泛引起超越本土的全球共鸣。
我加入乐视是因为他们致力于为终端用户提供更多实惠，通过彻底的革新价值链，跨部门团队的合作办公，以及它最著名的的七大子生态系统。
我真挚的相信这是公司一直以来所坚信的，但这样一套价值并没有很好的传递给国外的记者、媒体和消费者，和他们产生情感上的共鸣。
就在去年10月19日，乐视启动了了“核爆”计划——正式向美国市场推出产品。在一个约摸两小时的盛大华丽的发布会中，乐视展示了公司的商业模式，并介绍了公司丰富的产品与服务。在贾跃亭先生上台演讲前，舞台15米左右上方位置的屏幕上播放了他本人面部特写镜头的视频。视频播放完毕时，贾跃亭先生在一团烟雾中走上舞台。
或许对于很多人来说，这场发布会印象深刻，但是它在美国本土媒体方面完全没有实现预期效果。美国媒体大多会用“怪异的”，“令人费解的”，“夸大其词的”来形容这场发布会。
我也不理解为什么要这么高度神化公司CEO,就问了一位北京总部总监级别的员工。他说：”APPLE因为有乔布斯而成功，我们想展现贾跃亭也是那样的天才。“
这样的想法，整个公司无处不在。但这很容易忽视了一个事实——乔布斯的例子并不普遍，而是个例。而且要知道，在Mac风靡一时，乔布斯被膜拜到”神“的级别之前，他已经通过数十年的技术创新真真正正的影响了千万的人们。相比之下，贾跃亭在那边并不知名，在大众面前初次就这样展示自我，很容易给人留下并不太好的第一印象——他是个自大的亿万富翁，而忽视了他作为一家快速扩张的科技公司创始人的事实。
对贾跃亭先生产生这样的想法，不只是表现在这一个事件上，在工作上也是如此。为了写这篇文字，我采访了不少乐视的美国员工，很多员工都对公权利差距和社会地位象征的中国式的处理方式表示不满。很多人都提到，“贾跃亭先生独自拥有一个非常高档奢华的座椅，当他本人不在的时候就收起来不用。”
座椅本身是一件小事，但它折射了公司在品牌建设的方式上面可能缺少足够的意识和感知力，不论是表现在对内还是对外上面。
这样的事情，也许在中国司空见惯。但这和硅谷所秉持的价值观念简直是背道离驰。那里身价上亿的CEO都开着丰田汽车上班，领导者不做会议室桌子的两头， HR VP都炫抓夸耀着公司体系是多么的民主和透明。一位湾区工作过数年的中国人坦言道，“在中国，领导人通过身份地位的象征彰显权力和财富，得到人们的尊重。但在硅谷这是大忌，这些身份的彰显只能让人们觉得你软弱无力，缺乏自信和一个脆弱的自尊心。”
凭借这种符合中国文化的方式传递信息，乐视使自己逐渐疏远了自己在美国关键的利益相关者——员工，媒体，消费者。
关键结论：在决定进入一个市场之前，学习并了解你想雇佣的员工和目标用户的文化价值观念。如果观念一致，就强调它们并按照这样的观念做事；如果观念相悖，你反思公司的价值体系，或者重新思考你的潜在员工和目标用户是不是真正你所想要的。