文化
接下来我们具体谈谈奈飞的几条有代表性的文化准则，这是他们人力资源具体实践的重要基础。
第一，信息开放与畅通。在公司内部，除了涉及员工隐私相关内容，其他内容都跟员工分享，包括提供给公司投资者的内容。其实，在谷歌和脸书公司也有同样的做法。谷歌在每周五下午会拿出一部分时间开一个员工大会，公司创始人或其他高管亲自出席，分享公司最近的各种信息和进展。之后会留一个提问环节，员工可以问任何问题，只要不是企业最核心或最机密的东西，员工都可以当场得到答案。
第二，极端诚实（Radical Honesty）。奈飞的做法是，可以把公司繁琐的报销审批制度取消，因为相信员工拿过来的每一张发票都是正常合理的，这就是极端诚实的一种表现。如果文化能够做到这一步，就能够铲除很多妨碍生产力的因素。
第三，一切以事实为依据。在奈飞这家拥有强大大数据能力的互联网公司，秉承这样一个原则，决策一定以事实为依据。
第四，以客户为中心。平时任何的决策、争论，都要回到一个原点，就是这件事到底能给客户带来多少利益。假如对客户没有利益，就不要浪费大家的时间和精力。
最后一条，不光是对人力资源，对所有的管理者也有要求：管理者最重要的责任是打造建立高绩效团队。至于怎样打造，有很多办法，包括招聘、绩效、薪酬等手段。
沟通
在一家公司里，规模越大层级越多，信息越难以顺畅沟通，很多信息在传递过程中缺失了。奈飞非常强调详尽的沟通，不光针对好消息，也包括坏消息。最近市场上出现了哪些不利因素，竞争对手出了哪些利好，公司都毫无隐瞒地沟通，这也是一种极端的诚实和信任。很多时候，有些领导觉得比员工更优越，是觉得自己掌握的信息比员工多。当实现信息畅通之后，很多管理上的障碍就被消除了。
而沟通的目标是让每个员工充分理解业务。举个例子，在很多公司里，客服人员一般是最低端的。但奈飞认为客服人员直接和客户打交道，如果对公司业务不够详尽理解，有损公司客户利益，所以要做到让每一位客服人员都充分理解业务。
奈飞强调沟通是双向的，不光包括管理层从上到下的沟通，还包括员工自下而上的沟通，鼓励员工向上级提出反对意见。很多跨国公司的文化里强调多元化和包容性，除了讲究招聘要性别平衡以外，更深层次强调的是思想的多元化和包容性。当下属不同意你的时候，你能否包容和包括接纳他的意见，双方坐下来平等地探讨？
奈飞在沟通上还使用了一个办法叫“反向辩论”。当员工之间发生观点分歧时，管理者会邀请员工展开一场公开辩论，其他员工做观众和评判。这不是单纯的辩论，会特别地要求辩论者站在反方的立场上去辩论，这样双方可以更好地理解对方观点，最终达到双赢的结果。另外在辩论过程中还有一个原则，那就是客户为先。
因为可以做到极端坦诚，奈飞内部的上下级反馈完全实行实名制。奈飞一开始也和很多公司一样是匿名的，因为传统思维是担心员工讲了不好的东西，容易遭到领导者的打击报复。后来在实际调研的时候，很多员工说既然在公司内部提倡极端坦诚，那为什么不把调研变成实名呢？后来公司管理层就把所有的调研变成了实名制。
在做反馈时，奈飞用了一个方法，叫做：停止、开始、继续。就是给同事提反馈时，不要泛泛地说，而是要具体说出他哪件事做得不好，应该停止；哪件事应该做但是还没有做，所以要现在开始去做；哪件事已经做得非常好，希望将来能继续保持。
招聘
一个公司最重要的工作是招聘，尤其像奈飞这样的创新公司，如果招不进来优秀员工，后期的一切努力都是白费。
为了实现这个目标，首先，奈飞认为HR不是招聘的第一负责人，招人的业务经理才是。业务经理应该竭尽所能确保招进来的员工是最出色的，HR只是在招聘过程中起到辅助作用，主次关系不要颠倒。
其次，奈飞认为招聘人员必须要成为一名业务人员。你只有对业务理解透了，才知道你招进来的人是否能够在岗位上做出高绩效。奈飞会让招聘人员参加各种各样的业务会议，深入了解业务的方方面面。反观现实中的很多大公司，招聘部的人员可能是整个团队中资历最浅的，更不用说深入了解业务。
第三，招聘的理念是为了未来而招聘。如果现在岗位要招一个人，不要为了当下的需求招人，要为6个月后所需要的技能和面临的挑战招聘。现在业务发展这么快，增长曲线这么陡，如果不着眼于未来而招聘，将来这个人达不到要求怎么办？难道那个时候又把人换掉？