最后一点，让每个参加公司面试的人，最后都想加入你的公司。我们邀请来面试的人很多，但最后我们能够录取的屈指可数。能不能让那些没有被录取的人有一次非常好的面试体验，让他们最后非常想加入公司？在奈飞有一个铁律，公司里任何人只要看到候选人在等候区一个人坐着的时候，一定会走上去主动跟他打招呼，和他聊天，帮助他更多地了解公司。有次奈飞人力资源负责人Patty面试迟到了，她对候选人说不好意思我来晚了。应聘者说没关系，我已经和6个人聊过天了。
薪酬
奈飞在招聘方面的竞争对手是谷歌、脸书这样的公司，所以奈飞有一个理念就是按照市场最高水平付薪。
很多公司的做法是根据一套薪酬架构来决定。每个岗位都有最高值、最低值和中位值。奈飞里面没有这套结构，他们一看市场价值，二看这个员工未来能为公司创造多少利益。比如，一个员工可能为公司带来一百万的价值，现在付薪10万就够了，但是考虑到这个人未来带来的价值，公司现在付20万也愿意。
当时谷歌想挖奈飞一个产品团队的负责人，薪水开价两倍。然后这个员工的主管找HR，说希望赶紧加薪把他留住。一开始HR还是传统思维：不能加两倍薪水，不然其他员工怎么办？
在和业务部门来回讨论多次之后，Patty突然开窍，为什么谷歌愿意付两倍薪水，那是看到了这名员工的价值。既然他有这种价值，我们为什么不能给他付两倍薪水。后来，公司不但给这名负责人薪水翻倍，还给他的团队每个人都升两倍的薪水。
奈飞还有一个打破传统薪酬的做法，谈Offer的时候，会先限定一个总额，然后让员工自己决定现金和期权的比例。此外，奈飞不会要那些一上来就关心薪酬数字的人，因为他们觉得最吸引明星员工的不是薪酬待遇，而是工作本身。
绩效
奈飞的绩效管理和其他硅谷公司的类似，打破了传统的绩效管理方式。以前是每年一度做年终评估和反馈，而奈飞的做法是平时不定期做绩效反馈。有点像运动队教练给运动员做绩效反馈一样，每隔几场比赛就给一次反馈，而不是等到一个赛季结束了之后再给。所以是把绩效评估和绩效反馈融入到全周期过程中，随时起到激发员工和提升员工的效果。
很多公司做PIP（绩效提升计划），但是PIP往往做到最后就走样了，经常是我不喜欢某个人或者某个人的绩效很差，为了将来把这个人干掉，于是现在把他放到PIP里面，走个形式。奈飞认为，如果做PIP就要对他的绩效改善有帮助。如果你对他没信心，那现在让人走。因为每个员工都有自己的Power，如果你错误聘用了一个人，这个错误是你的，而不是这个员工的。你应该及时地跟这个员工说对不起，然后与他友好分手，这样他才能尽早找到别的机会，重新开始。