现在，恐怕没有几个手机企业过得比联想更忧心了。
5月份，由于中美贸易战的刺激，国内重新拾起2016年5G标准表决的关注度，关于联想“爱国”的口诛笔伐轮番上阵，联想疲于应对。甚至柳传志都不得不亲自上阵澄清这一事件。
事实如何，总有平静的那一天。但联想所忧心的却远不止于此，比如日渐式微的手机业务，经历数次战略、人事调整之后，联想移动丝毫没有“回春”的迹象。而遥想当年，联想曾短暂登上过国内手机销量榜首，也曾与其他友商一道将三星挤进other，但如今，联想却显得迷茫无助，未来前景也变得飘忽不定。
这一切从何而起？联想移动巅峰之后，谁该为此埋单？
1、战略短视的锅
6月5日，联想发布了一款新机——Z5。
时隔3年，刘军再次站在手机发布的舞台，心情激动，感慨颇多，他在发布会上表达了对用户的感恩，并称：一切将重生，一切关乎信任！他还特别强调，联想手机将成为智能物联的重要引擎之一，并借力PC客户群、销售服务网络继续前进，东山再起，但他也明白，“重新出发比2011年挑战更大”。
台上，三起三落的刘军言语凝重，拿着手里的Z5，眼中不乏热情，但也难掩其中的无奈。
这一次，“拿榔头都敲不醒”的刘军再次来到了联想移动的十字路口，正如杨元庆在3年前其离职时所说：“这次调整，无关乎责任，而关乎机遇。”刘军现在可能面临的是联想移动最后的机遇，但从本次发布的手机来看，刘军比以往要难的多。
发布会前，按照联想移动的宣传，Z5具备4TB粒子云存储空间、45天待机、95%屏占比、0电量30分钟通话……而到实际发布时，4TB粒子云是一块移动硬盘；0%电量通话半小时只是隐藏了电量；3300毫安电池显然无法待机45天；屏占比只有90%……
一时间，对于联想以“吓人”技术夸大营销的质疑之声纷起。
时至今日，Z5对于整个联想移动的非凡意义自无需赘言。根据联想集团的 2017/18财年财报显示，联想集团全球智能手机销量同比下跌7%，全球智能手机除税前经营亏损为4.63亿美元；在出国内出货量方面，2017年联想手机出货量仅为179万台，而华为则达到了10225万台，联想移动摔落谷底。
在此当口，有着良好口碑的Zuk系列无疑承担了联想移动重新回归一线手机厂商的重望，但在此之前，Zuk手机却一度消失了。
2015年4月联想集团旗下神奇工场正式独立运营。当时，神奇工场的CEO是被称为联想“消防队长”的陈旭东。联想的想法是在智能机互联网品牌盛行的时期，将Zuk所在的神奇工场做成一个互联网品牌。谈及联想投资成立独立运作的神奇工场时，杨元庆说，联想用了30年做到150亿美元的公司，希望神奇工场也多借鉴。
常程曾经在接受媒体采访时如此阐述Zuk的品牌定位：联想是个国际化大公司，节奏慢一点；ZUK的生活环境是中国非常浮躁的互联网环境，瞬息万变，节奏快一点。这是最大的不同。
4个月后，ZUK的首款手机Z1发布，售价1799元。正式发售的当天，ZUK给的信息是4万台，几分钟售罄；两个月后，Z1手机销售量达到30万台。
但当Zuk开始获得市场认可时，联想移动却出人意料地将神奇工场收回。这实际上应了陈旭东的那句话：联想供应链和研发体系都给ZUK提供了很多帮助，包括美国实验室进行产品检测。想撇清关系，更多的是营销上的说法。
此后，神奇工场被纳入联想麾下，Zuk也在短短两年内被联想关闭了官网，直至今年才重新开放。
这一系列变动让被普遍看好的Zuk手机渐渐远离了人们的视线，与联想移动的整合更是让其彻底失去了在互联网渠道的影响力，联想移动以其比肩小米、荣耀的努力付诸东流。
如果熟悉联想的话，联想这样的产品策略便不会有何出人意料之感。不仅是产品策略，甚至在手机业务及品牌战略上，联想也前后摇摆，举棋不定。在2008年初手机业务出现亏损之后，联想集团曾将其以1亿美元的价格出售，不过，在2009年中国3G拍照发放之后，又以2亿美元将其回购。
当2010年推出的乐Phone没能取得预期成绩之后，“集团可能意识到精品的路线不可行，转而走向机海战术。”一位联想研发人员回忆。
此后，联想相继启用了A系列、P系列、K系列和S系列，以及后续的Vibe品牌，黄金斗士、乐檬、ZUK和Moto等。现在联想主推的则是Z系列Z5产品。
除了眼花缭乱，恐怕很难用别的词来形容联想移动近些年来的产品策略，少则几个月，多则两年，联想移动的产品线总是处于不断调整中，或许是为了适应瞬息万变的手机市场，又或许是为了追赶友商所造的各种潮流，联想移动在追赶一个又一个风口的同时，却不断错失更多的机遇，包括移动互联网手机和线下渠道变革。
联想一位前高管曾坦言，联想管理层为自己的自大和战略短视付出了沉重代价，也应该为此承担责任。
用联想的企业文化——“以客户为中心”来形容其产品策略应该颇为恰当，产品战略并没有长期规划，联想移动总是随着自己心意改变战略，如果更露骨一点，或许可以称之为短视、毫无战略可言。
但这又是为什么呢？
2杨元庆的喜好
“元庆是个不服输的人，有追求，有韧性，懂得建班子、定战略、带队伍。我们这个行业不管怎么说，现在依然是个大行业，有着足够的回旋空间。另外，联想集团是个国际企业，70%以上的业务发生在海外，有足够大的发展空间。我坚信有元庆的坚韧，有联想今天的文化，有你们这支战无不克的伟大队伍，我们的联想一定能够大展宏图，再一次一飞冲天！”2016年1月29日，在联想新春联欢会上，柳传志对CEO杨元庆如此评价。
严格来说，柳传志的评价是比较中肯的，在过去的近30年中，杨元庆屡次证明了柳传志的评价。但从另一个角度来说，杨元庆的两个瓶颈却将联想移动带上了一条荆棘之路。
联想集团的核心问题在于组织与产品，而这两点却恰恰是联想移动出问题的地方。其中，关于产品这一点，文中第一部分已经证明了联想移动在过去10年时间的产品策略确实存在问题，至于组织，杨元庆的表现也不甚佳。
柳传志的管理三部曲叫作：建班子、定战略、带队伍。在其正式“避位”之前，联想人才鼎盛，当时有郭为、朱立南、陈国栋、陈绍鹏等“18棵青松，54棵白杨”。
但这一传统到杨元庆手里却又是另一番模样。时任联想集团人力资源高级副总裁乔健2012年接受采访时曾说，联想集团高管离职率低于行业水平。但实际上，联想集团的高层变动幅度之大却令人咋舌：
联想集团CEO斯蒂芬·沃德，2005年12月辞职；
2007年5月23日晚，最后一次解说完联想集团财报，马雪征宣布她将从联想集团CFO的位置上离职；
联想集团CEO威廉·阿梅里奥，2009年2月5日，被宣布将在担任公司顾问至当年9月后离职；
2011年10月11日，联想集团确认高级副总裁陈绍鹏离职，并发表声明；
2015年6月1日，联想集团执行副总裁、移动业务集团总裁及摩托罗拉管理委员会主席刘军被宣布离职；
2016年11月，陈旭东调任，乔建负责MBG，同时宣布MOTO将成为联想唯一的手机品牌；
2017年5月16日，杨元庆发表内部信，召回刘军，让其担任联想集团执行副总裁兼中国区总裁，领导中国平台及中国区个人电脑及智能设备集团（PCSD）业务。
联想管理层的频繁调整造成了两个最严重的后果，一是联想在战略上缺乏连续性，失去准确性，不具长远性；二是调整之下，联想的各级主管各自为政，相互不买账，不能形成合力。
为何联想集团和联想移动在短短数年间频繁易帅？难道不知“临阵换帅，兵家大忌”的么？其实，要追究这一原因，还得从杨元庆本人说起。
在联想，有一个默许的规则是，杨元庆是绝对的权威，这带来的直接结果就是下属只会投其所好，报喜不报忧。
2016年1月初，杨元庆从西雅图飞往拉斯维加斯参加 CES 电子展。在他所乘坐的达美航空航班上，座位后面全都摆放着以他本人作为封面的《达美航空杂志》，早有准备的联想官微工作人员很快把照片上传到微博，杨元庆还进行了转发。
“好比杨元庆在前面扣动扳机，对着很远的墙壁开了一枪，下面的人上前找到子弹孔，画个圈，说这就是我们的策略。但过了一两年，可能杨元庆发现上一次没瞄准，再次扣动扳机，于是又换了新的策略。”
杨元庆有如此权威，在一定程度上与柳传志有莫大关系。
柳传志从联想集团退出后，基本上不再去干涉杨元庆的日常业务管理，他担心过多的干预会影响到杨元庆的成长与个人权威。收购IBM个人电脑业务、收购摩托罗拉智能手机业务等重大战略决策，不管柳传志内心是否认同，最后都给予了杨元庆支持。
懂得放权与用人不疑，原本是企业创始人最令人敬佩之处，但在客观上，柳传志的这一态度却带来了一定的副作用——杨元庆在组织人事上的优点和缺点都被无限放大。《中国企业家》杂志2013年对乔健的采访是这样描述杨元庆的：在乔健眼里，杨元庆的性格也在改变。“他开始变得包容。过去性子很急，一有事就特别着急。他发个命令大家就得马上行动。但经过这几年公司内的磨合，他认识到每个人都是独立的，所以开始学习依赖团队 ，变得尊重每个人，不同的想法能耐心倾听。”
其实这句话反过来看，也同样有价值：杨元庆过去不依赖团队，不尊重个人，没有耐心去倾听不同的想法。只不过，现在他改变了一些。从最近几次联想移动的人事任免上来看，这个推断应该是成立的。
先来看最近几起人事任免的履历：
刘军，1993年毕业于清华大学自动控制专业，历任联想电脑公司研发部总经理、台式电脑事业部总经理、消费IT业务群主管高级副总裁、集团运作系统主管高级副总裁等职务。
陈旭东，1993年加入联想，历任大区销售经理、西北区总经理、商用市场部助理总经理、销售商务部总经理、质量管理部总经理、助理总裁。
乔健，1990年以文秘身份加入联想，95年调入杨元庆手下的销售部门，2002年转岗至人力资源管理，并在人力资源方向又工作了十年。
作为2011年之后联想移动三大掌舵人，刘军、陈旭东与乔健均可认为是“半路出家”，从未有过打磨产品、下沉手机市场的经验，其对于智能手机的认知与极客雷军等人相差甚远，更遑论其对产品上市节奏、产品成本、产品卖点等的拿捏，在智能手机市场的大漩涡中，他们纷纷败下阵来，也就在所难免。
其中乔健的失败最为典型，在其接手联想移动一年多的时间里，可能是出身于人力资源背景，她最主要的工作就是为联想移动重新搭班子，先后五位高管空降联想MBG：原三星通信研究所、产品研发高管姜震，原中国移动浙江分公司总经理虞杲，原中国电信终端公司市场销售部总经理朱涵，原中国电信终端总经理马道杰，原戴尔中国市场部总监、摩托罗拉中国品牌营销负责人陆旻轩。
但在其后不到一年时间，或许是由于联想移动的形势非常不乐观，被乔健非常倚重的马道杰突然辞职，再加上之前辞职的虞杲和处境微妙的姜震，乔健希望用一支空降部队重塑联想移动的计划基本宣告夭折。
马道杰之过？乔健之过？还是杨元庆之过？恐怕更多人的答案是后者。
2017年杨元庆不得不召回刘军担任联想集团执行副总裁兼中国区总裁，但有人质疑杨元庆已经到了无人可用的地步，可能事实并非如此，但杨元庆的用人眼光和带队伍的能力却无疑是值得怀疑的。
3罪魁？祸首？
杨元庆说到底也只是联想的职业经理人。
他经营联想集团的一举一动无不印刻着柳传志的思路与方略——杨元庆只是柳传志的继承者与执行者，他的每一步失策，可以说已然先天注定。
时间回到1984年，这一年中科院计算所科研人员倪光南与中航深圳工贸中心、中关村信通公司合作，共同研制了联想汉卡，此时柳传志的联想公司负责汉卡的销售。在与中航深圳工贸中心、信通公司发生利润分配问题之后，联想为其补偿了6万元，却换来了倪光南与联想汉卡的产权。
联想公司由此起家，1985年4月到1987年12月，联想公司出售联想汉卡所得到的利润为1237.5万元；从1985年到1995年，联想公司出售联想汉卡的销售结束，十年中联想公司共销售联想汉卡16万套，联想公司不仅获得惊人的利润，还具备了宝贵的生产制造经验。此时的联想对技术的重视程度不亚于任何一家国内企业。
事情的转折发生在1994年，柳倪之争爆发，两者争论的焦点是“贸工技”与“技工贸”的路线问题。总工程师倪光南主张走技术路线，选择芯片为主攻方向；而总裁柳传志主张发挥中国制造的成本优势，加大自主品牌产品的打造。柳倪之争后来被认为是代表了中国企业“贸工技”和“技工贸”两条路线的争斗。
争斗的结果是倪光南黯然退出联想。
实际上，这两种路线本无对错之差，甚至从中短期来看，“贸工技”的路线更容易在当时的中国取得成功，毕竟想从一穷二白的科技行业依靠技术积累起家，耗时之巨很难有企业承受得起，活下来才是第一要务。因此柳传志选择的是见效更快的“贸工技”路线，其本意是先要靠贸易挣钱，然后往上走进入工业制造，最后进入研发，进而形成反馈。
1995年，柳传志正式提出了“贸工技”的说法。1998年，柳传志在《计算机世界》上发表名为《贸工技三级跳》的文章，将“贸工技”提至联想的战略高度。
从此，联想走上了利润为先、规模为先的道路，地产、投资、农业、互联网出行、互联网金融、白酒与医药均有涉足，殊不知这条道路与机会主义之间只隔着一层纱，事实证明，此后的柳传志与联想确实走上了这条路。
不可否认，柳传志的“贸工技”路线在当时国内大潮流之下更易成功，这种成功在2004年收购IBM时达到巅峰，这一年联想集团税前利润达到15年来最高的112750.70万美元。
湖畔大学教育长曾鸣曾问过柳传志一个问题：“未来联想是想做大，还是想做强？”柳传志犹豫了一会，回答道：“那还是做大吧。”
但这样毫无目的的做大，却为联想后期的发展埋下了极大的隐患，这自然也包括联想移动。
由于转向“贸”的路线，联想集团在技术研发上便受到束缚，有人曾将联想与华为进行对比。2014年华为收入达到2800亿、研发投入405亿，研发支出占比14.46%；2015年华为收入3900亿，研发投入500亿，研发支出占比12.8%。而过去10年，联想研发支出占收入比从未超过2%，累计投入研发成本44.05亿美元，与华为2014年的研发支出的一半持平。在2016年，华为的研发投入更是首次超过100亿美元，高达764亿人民币。
这样一来，联想的投机主义就直接造成了三大后果：其一，收入持续增加的同时，技术积累缓慢，甚至在智能手机竞争激烈之际无法拿出高技术含量的代表性产品，只能求助于外部收购，或另立山头；其二，船大难掉头，杨元庆甚至柳传志本人任何意欲改变这一现状的举动，都会受到收入与利润的强烈掣肘，投鼠忌器；其三，联想移动人才匮乏，直接导致了联想移动找不到既有市场经验，又有技术背景的掌舵人，市场策略只能一变再变。
作为CEO，杨元庆自掌权以来就明白联想集团的这一软肋，掌权之后就立刻提出了“技术的联想，服务的联想，国际化的联想”的口号，力图消除“贸工技”的影响。在他的领导下，那些年联想的研发投入（包括联想研究院）不少，开发出了高性能计算机。
“杨元庆提高联想技术创新能力的决心是很明显的。”倪光南在2005年一次谈到联想时表示，“只是由于转向‘贸工技’带来约7年的延误，科技骨干流失，技术积累不足等原因，短期内还不能为联想提供新的利润增长点。”
倪光南没有说错，自2009年杨元庆第二次被任命为联想CEO之后，“联想的研发投入持续增长，当年我们研发投入2亿美元，此后每年都在增长，到2014财年已经在研发上投入12亿美元，在2015财年的前三季度也已经投入11亿美元。”杨元庆曾表示。实际上，2015年联想集团的研发投入达到了历史最高值——14.91亿美元。
也正是在这6年期间，联想移动适逢运营商渠道红利期，补贴份额高企，联想移动超过88%的手机业务经由运营商渠道获得，看起来，联想在研发上的投入得到了应有的回报。
但从2014年开始，运营商补贴消失，联想机海战术宣告失败，联想移动业绩大幅滑坡，在某次会议上，杨元庆说，现在需要的竞争力已经完全不同。“我去年跟你们说了几次，要醒一醒，我甚至还说了你们拿榔头敲都敲不醒，你们太慢了，在错失机会。”
此后，联想显然把更多的精力放在了人事调整上，希望借此为糟糕的业绩带来转机，但与此同时，联想却放松了技术研发上的投入。
数据显示，联想移动2016/17财年研发投入为13.62亿美元，2017/18财年研发费用为12.74亿美元。与之相对应，2016/17财年联想移动收入同比下跌10%至77.07亿美元，2017/18财年联想移动总营收同比下降6%至72.4亿美元。
杨元庆对高额的研发投入逐渐失去了信心，转而将重点放在了刚收购来的摩托罗拉上。其实，这并不难理解，在联想的投机主义文化中，盈利与规模是经营企业的第一要义，当持续的投入得不到回报时，应激反应之下，必然是寻求改变，至于坚持既有战略，能换来多少利润？
因此，有人认为“联想始终是一家没有使命与愿景的企业”，这才导致了它投机主义盛行，导致了规模为先的发展模式，导致了人事频繁变动，导致了产品战略短视……但话又说回来，使命与愿景又是什么？这实际上只是虚无缥缈的东西，只是一个企业意欲展示给外界的形象，实际上对企业的发展作用有限。
企业创始人则完全不同，他是整个企业的灵魂，他的思维、性格、行为习惯都深刻影响着整个企业。回到联想本身，也许在1994年那场柳倪之争时，联想的未来便已注定是一个投机主义者，而杨元庆正是在这一大背景下成长起来的联想集团接班人，柳传志如此、大环境如此，担任CEO的十数年，杨元庆也只是在这一窠臼里摸爬滚打，再加上本人的一些性格、能力特点，都增加了联想集团的投机主义倾向。
可以说，只要投机主义不变，联想的未来或许只能靠“联想”了。
