本文转载自公众号 品途商业评论，ID：pintu360，作者 董洁。
彻底洗去“大众化”的标签，才真正有机会从一个本土品牌跃升为被消费者和业界同事认可的国际品牌。但自我颠覆永远是最难的，鸿星尔克的进阶之路仍在继续。
在中国的运动鞋服市场，如果说超一线或者一线城市是耐克、阿迪的天下，那么在二线及其以下的城市，安踏、匹克、鸿星尔克等国产品牌则有着强大的受众人群。
对国产品牌来说，与有着几十年甚至接近百年历史的国外品牌在一线城市进行“品牌忠诚度”的竞争是一个不太现实的问题，但是对于一直以来奉行“农村包围城市”战略的国产鞋服品牌，“抢占一线城市以及新青年”是他们从来没有放弃的目标。
近些年来，通过在供应链、物流体系以及线下门店的新零售改造，越来越多的国产鞋服品牌焕发了生机，而鸿星尔克就是其中之一。
重塑“信息服务”链条
诞生于2000年的鸿星尔克，目前在全国有着超过7000家的门店，其中绝大部分分布在二三线以下的城市，在零售前沿社记者生活的沿海小镇，走在市中心的大街上，关于鸿星尔克的标志随处可见。
可是标志醒目、门店多却不一定是个高兴事，因为这其中真正能迎来顾客、甚至赚取利润的门店并不多见。“有门店缺客流，有客流难转化，有转化难复购”，这就是现在运动鞋服品牌实体门店遇到的窘境。
根据罗兰贝格的统计，2011年整个中国运动鞋服市场的增长率低于1%，库存积压超过1000亿元，这家机构长期为国内第一大运动鞋服品牌商安踏提供咨询服务。据了解，在2011年，安踏为了追赶李宁一直在扩张自己的门店规模，到年底安踏门店总量达到了8665家，但是此后的5年这一数字却持续没有多大的变化，“关、停、并、转”的现象屡见不鲜，与安踏相似，在鸿星尔克7000多家的末端销售门店中这样的挑战和问题同样存在，甚至有过之而无不及。
“关店潮”的问题出在哪？鸿星尔克首先找到的原因是会员以及库存信息管理系统的混乱。虽然有着庞大的线下销售网络，但长期以来鸿星尔克的会员管理以及库存系统都极度混乱，很长时间总部都无法掌控线下门店的实际销售以及库存周转情况，这使得总部无法根据各家的销售业绩给出管理意见。据鸿星尔克副总裁鲁小虎介绍，在过去几年，很多因为业绩不佳选择关停的门店，很多都是因为库存管理不周以及对于会员营销做的极度差而造成。
“之前鸿星尔克各个业务板块提供的信息服务系统都是独立部署的，存在信息孤岛，交易周期很长，而且不同系统的供应商和品牌也都不一样”，鲁小虎告诉零售前沿社。
为了解决这一难题，鸿星尔克从内部开始打破这一系统割裂，“通过把不同时期、不同品牌、不同语言的软件系统集成，然后移动化，建成了自己的智慧中台系统”，对于这一决定，鲁小虎表示，具有决定性意义，“因为它打通了前后端所有的平台系统，实现了销售和仓货配的一体化”，不仅帮助鸿星尔克在一定程度上解决了对于线下门店管控不严的问题，还为后来与支付宝的合作建立了良好的基础。
搭上“支付宝”的列车
就当鸿星尔克整个管理和经营的系统逐步完善，数据和图表开始逐步可视化和智能化后，蚂蚁金服的“橄榄枝”抛过来了。
2016年8月鸿星尔克的全国数千家门店正式接入了支付宝的支付和会员系统，2017年“双11”，鸿星尔克和天猫的合作进一步升级，共同打造了智慧门店项目，将门店最为核心的信息平台POS系统与手机淘宝链接，实现线上线下的互动。
为了配合支付宝活跃自己的会员，拉动新用户和复购率，鸿星尔克内部做出了很大的努力，“联合支付宝做卡券市场、手淘品牌号、做个性化门店推荐等，通过很多内容营销的手段来推动会员基数的增长，将线上会员引流至线下实体”，鲁小虎表示，为此鸿星尔克在组织架构上也做了相应的调整。
据了解，在之前鸿星尔克内部从来没有为内容营销独立开设的职位，为了配合支付宝做会员管理，鸿星尔克现在新增了这一岗位，甚至在部门里专门设置了一个小组，诸如类似的还有金融分析师以及会员数据分析专员等岗位。
值得注意的是，线下门店进入线上并没有“抢食”线上的销售份额，相反很好的解决了线上的销售库存的问题。根据鸿星尔克销售数据的反馈，在2017“双11”期间，将线上订单下推到区域仓库和直营门店发货，有效分担了双11货运的峰值，电商库存的压力也明显降低。
支付宝的接入使得鸿星尔克的门店会员出现了指数级别的增长，从没接入前的1%到现在的99%，对于这一增长速度，蚂蚁金服商户事业部总监熙岩倒是很淡定。
在熙岩看来，把支付宝的的技术解决方案更多的开放给众多传统企业是回归零售本质的追求，“在大数据底层的驱动下回归到用户本身，回归到人的角度，让品牌和用户之间有更多的触点，帮助品牌更多的识人、知人，洞察、分析，并且去触达他，这才是零售业应该去做的”，而鸿星尔克正好抓住了而已。
支付宝会员系统地接入还带来了一个好处，那就是鸿星尔克可以根据用户画像进行反哺营销和个性化定制了。据鲁小虎介绍，通过用户画像，鸿星尔克了解到一些用户对于价格很敏感，但是对于款式并不追求新潮，于是企业将很多其他渠道的费用用于补贴产品价格，这帮助鸿星尔克实现了高效率地去库存。
搭建智慧物流体系
从技术端切入，不断完善会员体系的同时，在物流仓储端，鸿星尔克的脚步也没停着。
为了推行仓配一体化，提升物流效率，2016年鸿星尔克在福建漳州工业园区新建了超过1万平米的总仓库，并采用了WMS仓储管理系统，进行产品的进销存管理。在仓配方面，鸿星尔克一改之前传统电商业务由CDC仓统一拣配发货的模式升级为让其RDC仓、DC仓以及FDC仓，甚至店铺都具备电商业务的发配职能。
在零售前沿社记者走访的过程中发现，在漳州的总仓库，除了极少数的人工分拣环节（一般是从总仓提货），无论是打包、贴标还是最后的分拨汇总，整个流程几乎全是自动化的。
据鸿星尔克物流管理中心副总监马欣介绍，目前鸿星尔克的总仓库采取的是交叉带分拣机的流水分拣，在打包分拣鸿星尔克运动服饰的分拣机上，记者发现其每个分拣带都有108个带口，而每个带口都代表一个款式或者一个门店，“每一天的处理效率在几万件左右”,马欣表示，”这比之前之前纯人工节省了近一班的人力成本，效率也提高了一半以上。”
据了解，位于漳州的鸿星尔克的总仓库目前主要承担三块任务，一个是直接把货配送到全国的直营门店（官方数据显示，鸿星尔克7000多加店中有70%左右是直营店），第二个是发到华南地区的各个区域仓，第三就是直接送到天猫或者京东的线上旗舰店。“从总仓直接到直营门店，点对点的发货，使得之前很多通过经销商的中间环节节省了，这使得门店销售在价格上更加可控”，马欣告诉品途零售前沿社。
要走的路还有很长
虽然在改善传统门店管理、优化供应链以及物流体系上鸿星尔克已经逐渐找到了自己的方向，但是要想真正抓住消费者的心，鸿星尔克要走的路实在还有很长。
根据Euromonitor Internationa给出的数据统计，在2016年中国运动鞋服市场份额上，耐克和阿迪分别以18.6%和16.4%的份额牢牢占据前两位。在国内品牌里，安踏位居第一，市场份额是10.3%，而鸿星尔克则位于安踏、李宁、特步、361之后，位于中国国内品牌的第5位，市场份额仅有2.4%，竞争优势实在不大。
市场份额的差距反映在产品端就是过于大众化和平民化的产品，虽然在三四线城市这样的思路或许会因为消费者“对于价格的敏感”而行之有效，但是在一线城市，这样的思路显然行不通。
更为尴尬的是，那些国际化的一线品牌的产品线已经实现了对于中高低档的全覆盖，既不缺乏与本土品牌在中低卖场一较高下的大众型产品，同时拥有将技术和时尚有机结合、持续制造爆款的能力，而这一点，是包括鸿星尔克等众多国内品牌极为欠缺的。
近几年，从耐克的AIR系列到阿迪达斯的Boost系列跑鞋，这些爆款在市场上的变现能力有目共睹，对于鸿星尔克缺乏的爆款能力，副总裁鲁小虎也极为坦诚，认为这是需要时间积淀的，“作为企业，要想让消费者成为你的忠实用户，首先要学会自己改变迭代，要跟得上年轻人的变化；还有就是要在产品层面不断推陈出新，要有遗传基因的打造，但很显然国内品牌在这一方面做的并不出色”，不过鲁小虎也表示，“爆款的存在，其价值不仅仅在于提升销量，更在于提升品牌影响力，获得更多的品牌溢价。”
彻底洗去“大众化”的标签，才真正有机会从一个本土品牌跃升为被消费者和业界同事认可的国际品牌。但自我颠覆永远是最难的，鸿星尔克的进阶之路仍在继续。
