2017年收入破6000亿元！这是华为前不久交出的答卷。
从这一指标考量，华为约等于3个万达、4个阿里、5个中兴、6个小米、10个茅台……
谈起华为，人们首先会想到那个神秘、火爆的“军人总裁”任正非，然而在华为多年持续快速的成长中，有一位女强人同样功不可没。
她是决定华为何去何从的关键人物；低调神秘，与任正非如出一辙。
她和任正非一外一内，一唱一和，默契配合近20年。
任正非不喜社交，“甘于平淡”，专心幕后管理；她则长袖善舞，英文流利，在对外事务上游刃有余，成为华为另一张名片。
她是任正非的副手、华为董事长孙亚芳。
狼性十足的华为向来人才济济，从不缺少功勋卓著的封疆大吏，也不乏李一男这样的少年天才。
能与任正非比肩的，为何是她？
意外当选的“特殊董事长”
起初华为并没有董事长一职，公司里里外外都由任正非一人承担。
1998年前后，华为频频受困于营销战术、股权、贷款等问题，分身乏术的任正非深感公司对外沟通的重要性。
这个时候，他做出了一个让内部人也颇为惊讶的决定：提议孙亚芳出任董事长。要知道，对于一般公司来说，董事长都是负责战略规划与指挥的最高决策人。
1999年，开在深圳麒麟山庄的股东代表大会，气氛诡异而凝重。大会召集了所有副总裁再加上几个财务部的资深工作人员，大家面面相觑，谁也不敢相信，眼前这位相貌颇显年轻的女辈，竟是任总提议的董事长候选人，而且是唯一候选人。
任正非解释说：“我年纪大了。没有精力去处理社会上的各种关系。孙亚芳同志年富力强，善于处理各种复杂的社会关系。我将集中精力做好公司内部的管理工作。请大家选举孙亚芳为公司董事长”。”
但公司高层仍有一些反对意见，上午并没有马上表决。
休会期间，任正非单独找一些高层干部进行谈话，当然，没有人确切地知道具体内容。
下午，进行无记名投票。在等待计票结果期间，任正非像是提前了却一桩人生大事，面色非常轻松愉快。
计票结果，全票通过。孙亚芳正式成为华为董事长。
晚宴上，平时从不敬酒的任正非，一反常态，频频向大家敬酒，自己也喝了很多。
然后消息很快传到外界，有媒体一度误解，孙亚芳任董事长，意味着任正非不再是华为“老大”。直到后来人们才逐渐明白，任正非（副董事长兼总裁）是绝对的一把手，孙亚芳还是位居其后，作为二把手负责公司一切对外事务协调。
任正非称此举是“有自知之明”，所以要“耐得住寂寞，甘于平淡”。
“救过华为的命”
孙亚芳的成长路径是这样的：电子科技大学毕业，做过技术员、研究所教师，34岁时加入华为，从基层一步步走到今天。
1989年，处于草创时期的华为举步维艰，资金周转常常面临困难。出于对华为的模式的信心，孙亚芳利用自己的关系搞定了贷款，帮助任正非渡过难关。因而外界认为，她“救过华为的命”，对任正非有知遇之恩。
便是在这样一个时期，一直在稳定、体面的国家机关工作的孙亚芳，正式加入华为，并很快显示出过人的格局和胆识。
当时，华为因货款回收太慢，现金流出现严重问题，全体员工连续几个月没发工资、士气低落，甚至到了纷纷请求辞职的地步。此时华为收到一笔货款，公司高层在一起研究这笔钱该怎么用，任正非一时也拿不准该怎么办，因为缺钱的地方实在太多。
最终，一个刚进入公司不久的女性站出来，用与其外表不匹配的果敢给任正非做了决定：先发放员工的工资要紧。于是，等待多月的员工们领到拖欠已久的工资，干劲马上上去了，公司内部各种问题迎刃而解。新产品很快研制出来，华为顺利走出困境。
这个人正是孙亚芳。
孙亚芳外形秀丽、举止有礼，名校毕业的学历背景加之国家机关工作熏陶出来的知性气质，对于当时处于发展初期、人才相对匮乏的民营企业华为来说，可谓一股清流。
外界普遍认为，大学时期就擅长组织活动的孙亚芳，“口才和风度俱佳，举止优雅，是个外交高手”。并且在电信部门工作多年的孙亚芳，也是华为与电信合作这一重大战略的主要决策者和执行人。
给华为打下“两个烙印”
外界给孙亚芳贴了很多标签，比如“华为女皇”、“国务卿”、“至尊红颜”等，以示她在华为的尽享尊荣。但其实这些称号单独拿出来，都不足以概括她在华为的作为和成绩。
打造华为“狼性”营销铁军
打江山时期，主管市场工作时孙亚芳认为，华为研发技术与竞争对手相差无几，很难凭其拉开差距，而建立严密市场体系可以让华为领先于对手、出奇制胜。
自1996年开始，在华为工作七年的孙亚芳着手建立华为“狼性”市场销售体系，并因此得以在一众能人悍将中脱颖而出，确立自己实力派的地位，《福布斯》杂志曾评价她为“市场杀手”。
关于这支“狼性”队伍的作战方式和战斗力，曾在华为从事人力资源工作、华为先进考核体系和任职资格体系的主要参与人之一汤圣平在《走出华为》一书中描写道：
华为的销售人员能做到你一天不见我，我就等你一天；一个星期不见我，我就等你一个星期；上班找不到你，我节假日也要找到你。华为的销售人员甚至在知道了你在哪个小岛上开会后，他也会摸过去把你找到。
在此“狼性”模式锻造下，几乎每个华为员工工作中都成了执著、不屈不挠的进攻者。
舆论甚至认为，技术不是华为公司的核心竞争力，营销才是，而华为营销核心的核心就是孙亚芳带领下的营销铁军。
随着华为逐渐壮大，孙亚芳又主导这只无往不利的营销铁军实现了自我蜕变，业内人士将其总结为三个阶段：
一是被比喻为“土狼”的阶段。环境所限，土狼不捕食大型猎物，而以蚂蚁为食，以此保证生存。华为早期，销售人员多出于酒水、保健品等行业，依靠类似土狼的猎食风格和农村游击队式的作战打法，抢占市场缝隙。
这种市场策略初期保证了企业的生存，但是随着行业发展，逐渐难以应对不断上移的总部集中采购模式。
二是被比喻为“狮子”的阶段。如同在非洲大草原上奔跑的狮子用尿液圈定领地一样，在市场大发展中，华为培养起来一批善于分割市场、经营领地并能协同作战的“狮子”型营销干部。他们接受市场洗礼并迅速成长为具有全球视野的行业精英。
这一阶段是华为营销策略的精髓，华为的营销组织和作战模式为公司发展立下赫赫战功。2008年华为完成全球布局，整体收入超过1000亿。
三是被比喻为“大象”的阶段。大象体量巨大、团队出行、抗风险能力强，不以其它动物为食。随着运营商市场渐趋成熟，华为如同大象一样开始关注战略合作、卓越运营和风险管控。这时，一批研发和服务型的营销干部被塑造出来。
他们能够站在运营商立场思考问题，结合企业优势共同规划未来，从而签订大额订单。从2012年开始，华为开创性地将这种基于服务运营商体系的营销能力复制到企业客户和个人客户市场上来，形成三个“象群”，为其业务问鼎全球打下基础。
导演“集体辞职”，建立“能上能下”人才机制
众所周知，人才是企业最关键的资源，科学的选、育、用、留的人力资源体系建设，远比某个领域取得具体的优秀业绩重要的多。
1996年，孙亚芳开始人力资源体系建设。细心的孙亚芳观察到，华为各地销售主管人员已开始躺在功劳薄上吃老本了，领着高薪的“销售元老”不思进取，终日浑浑噩噩。她觉得让这些人继续在高位上无所作为，公司前景堪忧。
于是，孙亚芳“导演”了一场对华为来说影响深远的“集体辞职事件”。
时任市场体系总负责人的孙亚芳带领自己团队26个办事处主任同时向公司递交两份报告—一份辞职报告，一份述职报告，由公司视组织改革后的人力需要，决定接受哪一份。
这次内部整训活动历时一个月左右，也是华为第一次大规模人事改革。最终，有六名地方办事处主任被撤下来，营销队伍中高达30%的人失去了岗位。
这次被称作“再创业”的运动，在华为内部引导了一场员工怎样跟随公司发展，实质上确定了华为“能上能下”的人才管理机制，后来经常作为华为人保持“狼性”的英雄壮举被人提起。
2000年，任正非在讲话中给予孙亚芳高度评价：“市场部集体大辞职，对构建公司今天和未来的影响是极其深刻和远大的。如果没有大辞职所带来的对华为公司文化的影响，任何先进的管理体系在华为都无法生根。”
2011年，《财富》中文版发布“中国最具影响力的25位商界女性”排行榜，华为董事长孙亚芳登顶榜首，排在其后的是珠海格力电器总裁董明珠。《财富》给出的评语是：“状元”孙亚芳不仅是中国商界女性中最出色的一位，她也是榜单中唯一一位掌管世界500强企业的实权派。
最懂任正非的“孤独”
孙亚芳在华为的地位，可谓“一人之下、万人之上”。
公司虽然还有几位常务副总裁，但是都需要直接或间接向孙亚芳汇报。任正非在公开场合也都是以“孙总”相称，对其他副总裁则直呼其名。
其实，对于企业的二把手的特殊地位，就赋予了其独有的处世哲学：不仅充当老板的“外脑”，而且还要成为“懂”老板的人。
任正非对新事物的观察和学习能力极强，但传说因脾气暴躁，时常觉得属下难以领会他的意图。只有孙亚芳总是能领悟任正非的思想，并用女性特有的细腻，将其春风化雨般地传递到公司各个角落。
二人同喜欢用“战争方法论”作为比喻，来论述华为的市场得失及公司战略。任正非的讲话中，多次引述孙亚芳的话和观点。
坊间流传的一个故事，在李一男“背叛”任正非之后，面对任正非的失望与愤怒，孙亚芳给出了“不要挽狂澜于既倒的英雄”的独到见解，其中对治理公司的认识一针见血。这被解读为最“合”任正非心意。这篇文章随后被刊登在《华为人》报上。
实际上，近几年来华为的高层管理人员震荡颇多，元老级人物出走的事件屡见报端，但作为非华为创业元老的孙亚芳，却能在“任正非+孙亚芳”这个最核心的管理班子中屹立不倒。
在中国，恐怕再没有第二个大企业的最高层像他们这样，在近20年时间里一直是最佳拍档。
在她和任正非的共同领导下，华为成长为一家具有约18万名员工，业务遍及全球170多个国家和地区，服务全世界三分之一以上人口的巨型公司。
孙亚芳与任正非的默契被外界追慕，人们套用歌名称之为“左非右芳”。
