几个月前写完《激荡十年，水大鱼大》，有点精疲力尽，一周一更的视频节目跟不上了，就想出一个“偷懒”的法子：顺着这本书，拍一个季播的人物访谈节目，题目就叫《激荡：十年二十人》。
没承想，拍人的活儿一点不轻松。
昨天，这档节目在爱奇艺独家播出了。第一个人是柳传志。
在我的企业史创作中，他可能是出场次数最多的企业家，没有之一。
《激荡三十年》就是以他开的篇：1978年，柳传志在《人民日报》上读到一篇如何养牛的文章，察觉一个新的时代真的要来了；
然后是1984年，柳传志下海创业，与他同期的有张瑞敏、王石、李经纬、牟其中和潘宁等等，于是那一年被称为“企业元年”；
然后是1996年，柳传志主导联想转型，投入于国产电脑的生产，“世界没有联想，人类将会怎样”的广告词宣告了第一个国货时代的到来，联想的“贸工技”模式成为中国公司的经典成长路径；
然后是2004年，联想收购IBM的电脑业务，成为中国公司跨国并购的第一案；再然后是2009年，联想遭遇重大转型；再再然后是2015年，联想控股在香港上市，柳传志罹患癌症退居二线，却又在无意中引发“在商言商”的大讨论。
但是，我希望今天见到的这个柳传志，不是墙上挂着的那个传奇，不是一个已经完成了使命的、金盆洗手的“教父”，而是一个与时代一起进步，甚至仍然在焦虑的那个人。
在这部视频访谈中，柳传志谈到了企业家的当前心态，谈到了他的投资心得，谈到了他对青年人的忠告和期盼。
在中国企业家中，他是极少数拥有自己战略哲学的人，“走正道，拐大弯”“组班子、定方向、带队伍，”“吃着碗里，看着锅里，想着田里”，这些柳氏格言流传很多年，已构成中国式企业的成长范式。
同时，柳传志的自律型人格和他们那代人所独有的家国情结，形成了一种价值观，它非常的古典，甚至有时候看上去有点“迂顽”，但却像岩石一般的坚硬。正是因为这一点，他受到了业界的尊重。
对柳传志的访谈，是在中关村联想控股大楼、他的办公室进行的。从高楼望下去，我突然发觉，他从来没有离开过这个地方。
26岁那年，柳传志从珠海白藤农场抽调入京，进入中科院计算机研究所当一名助理研究员。十四年后的1984年，他在中科院的一个门卫室创办联想公司，从此展开了一段别样的人生。十多年前，中科院把计算所的土地拿出来，交给柳传志开发，今天的联想控股大楼正盖在这块地上。
站在幕墙大玻璃前，73岁的柳传志饶有兴趣地指给我看，这排老楼是中科院的宿舍区，那边绕一个弯，就是当年创业的门卫室。
你看，时间走了四十年，在空间上，柳传志从来没有离开过他出发的起点，而生命的故事却早已面目全非。
访谈整理
◈ 吴晓波：柳总做了30多年企业，做企业的最大乐趣在哪里？
◈ 柳传志：自己有一个想法能追求，比如电脑，最原先我们在计算机所的时候，什么叫PC机不知道，能做到世界第一。你能按照你的打法一步一步，能实现，肯定是一个非常快乐的事。
做了部署，到今天，别人认为根本不可能成，最后把它一步一步地弄成了。在这个过程中，每往前进一步，打了败仗退回来又进了一步。这可能是对人生价值本身的充分体验。
◈ 吴晓波：我一直想写本书叫做《企业家与中国社会》。1978年到现在40年，中国一个巨大的变化是出现企业家阶层，我们叫有产者也好，高净值人群也好，原来是没有的，现在已经非常多。你觉得这一拨人，跟中国社会现在是怎么样的关系？
◈ 柳传志：我觉得企业家应该属于带动生产力发展的重要因素，甚至最主要因素。
凡是现在我观察到的，大学、研究所、政府、企业，第一把手都至关重要。所以我希望有一个好的营商环境，鼓励中国好好干的人，努力去施展他们的聪明才智，施展他们的能力，这个对社会很有价值，对中国真的是极为重要。
比如2008年奥运会的时候，我们是赞助商，请了国外很多大客户和合作商，外国人说那年奥运会中国花钱。但是不管怎么着，反正外国人把嘴巴张成O形那么看着，我觉得这是中国从贫穷慢慢富裕起来的表现。
钱从哪来的？有我们做企业的贡献。好多人瞎说，说这些人怎么富起来的，就是把国有资产变成自己的。如果没有改革开放，没有企业创造财富的话，就当年那个，你分什么啊？只能分粮票，甚至连粮票都分不了，什么都没有。
创造财富的过程，其实真的是企业家一步步实现追求的过程。
◈ 吴晓波：中国企业家所面对的那些不安，焦虑是来自于哪里？
◈ 柳传志：我去年下半年认真地看了《将改革进行到底》，讲经济改革的时候，领导人突出强调，就是有恒产者有恒心，无恒产者无恒心。
关于个人私有财产立法的问题，说跟做，人们当然担心怕不是一回事。但是此刻我倒心里头踏实了很多，趋势是坚决会按那个方向做的。
◈ 吴晓波：和你前两三年前说在商言商那时候想比，心态上有变化吗？
◈ 柳传志：那时候心态不踏实。现在想通了一个道理。就是你是拿拖拉机犁地，还是拿黄牛犁地，其实和我们的关系都不大，关键是犁完了地种什么？你到底是不是真种庄稼？
◈ 吴晓波：拖拉机和黄牛具体是指什么？
◈ 柳传志：就是发展是不是真发展经济，这个是根本的。中间是用什么方式在管，我觉得不是很重要。
注意每一个变动化中的具体环节，叫程序正义。程序正义固然重要，但是老实说，要没有一个民主的文化，先形成民主的制度，那个东西也是很可怕的。
◈ 吴晓波：你是40后，你怎么看像马云、马化腾这一拨新起来的60后、70后企业家，企业家跟企业家之间存在代沟吗？
◈ 柳传志：还是有一定的差别的。他们的业务模式，当年我看不懂，才没敢去投。孙正义，人家就敢去投。他们也非常了不起，后来就真的做到了。
了不起在什么地方呢？中国人在从一到一百、到一千的突破，是很有本事的，但是从零到一的突破其实是很困难的。比如像微信应该就属于发明，就很了不起，能把这个口子一个一个从零开始一直拉到一千。
◈ 吴晓波：说到投资，我前年写完了《腾讯传》，马化腾同学到2000年还不知道有个东西叫风险投资（VC）。联想从2000年左右就开始做投资，为什么会那么早？
◈ 柳传志：我自己觉得还有点得意的三件事，战略方向算一件。我1984年出来创业的时候，电脑是全世界的中心行业，有几千家、上万家。到1998年全变了，那时候怎么能活下来？我觉得多元化，把业务拆分，准备进入到新的领域，商量之后，一致认为做VC最好。
当时卖了一些股票，在2001年的时候大概有3500万美元，那时候钱你是募集不来的，就是自己愣拿，让他们要特别小心，都是卖机器一块钱一块钱挣出来的钱，怎么敢去投像BAT这样的企业，2002年，2003年，看不懂那个。这样就先由朱立南做了第一个，连续再做的时候，前几家投的其实全都投回来。
◈ 吴晓波：那时候投资有哪些原则？比如是主要投中关村，还是全国投？
◈ 柳传志：我们后来的理念非常清楚，就是要想做得好，一定要让企业有增值能力。
增值在四个方面：一个就是帮企业融资；第二就是机制的改革；第三就是上下游的链接；最后一项，也是最大的帮助还是管理上的帮助。
君联有一个CEO俱乐部，弘毅也有一个类似的组织，每一年企业一把手、CFO都要聚在一起，经常不断地在进行交流。另外有些团队、企业，技术特别强，但是财务管理特别缺，我们也会专门派人过去帮助他们。
（注：君联、弘毅分别是联想控股旗下的VC和PE基金）
◈ 吴晓波：这可能是中国最早的创业者教育。
◈ 柳传志：对我们的意义也非常大。联想的投资，是吃着碗里的，看着锅里的，还得注意地里的粮食，就是五年、十年以后的科技创新。到2008年，除了财务投资，我们在几个认为重要的领域，形成了自己的战略投资。
比如像投农业食品，主要是因为中国环境、生态被破坏了，是因为我们来换钱了，现在钱多了，是可以对资源进行修复，想透了这些事，其实是能做到的。
◈ 吴晓波：所以这些年，外界可能不是很清楚，但其实变化挺大，做得很漂亮。这么十几年投下来，联想做投资和一般的风险投资公司，风格有区别吗？
◈ 柳传志：对每个企业，我们有几件事比较注意。
第一就是他们本身的机制。合伙人这个架构怎么制定，是不是保证跟利益有直接的关系，每个人能非常认真地经营。
第二是对大战略形势的分析。把这些事情研究好了以后，投资就不单纯是一个价值变换的行为。
我们现在是双轮驱动，VC投完了以后，可能交给PE来接，如果真的不错，这两家还没控股，就变成战略投资。像拉卡拉，君联先投了，投完了以后，连续亏大概有七八年，后来控股觉得苗头不错，控股就坚决上了，这两年利润就起来了。
◈ 吴晓波：如果年轻的创业者问你，做企业一路往前跑，是个爬山过程，而且是爬很长的坡，它最要防范的那些风险，是什么？就是最终导致爬不上去的那部分。
◈ 柳传志：第一是性格上不坚韧，这个好多人都是。冯仑他们当年开海南五君子会的时候，都是说，熬呗，熬其实就是一种坚韧。
第二就是追求是否高远。你觉得日子不错了，但是外界不确定性那么大，被淘汰的可能性还是挺大的。
还有一类，学习能力不强。你要不停地眼观六路、耳听八方，再把能力不断提高，适应社会。不仅是把这个事情做正确，更是要研究怎么去做正确的事。
我们失去了BAT的机会，给我的教训就是，也许河的对岸有一棵苹果树，我们看着那个树上有苹果，咱们先千辛万苦造个船、或者搭个桥吧，先过去，然后再摘苹果。其实回过头来，隔壁就有一棵树，树上有很大的苹果，其实没好好去看，是不是被挡住了什么，是不是一个拐弯的后头就有另外一棵苹果树。
◈ 吴晓波：2008年到现在。奥运会走到今天。这个十年如果简单回看一下，柳总你觉得你最大的一个感触是什么，对这个时代而言？
◈ 柳传志：对这个时代，突出的就是不确定性，格外多维的不确定性，中国内部的政经形势，还有国际上的形势。
美国，特朗普上台，非常突出。欧洲，不仅仅是脱欧，还有宗教冲突，都是会引起也许是某一个点，突然间引起整个世界变化。像以前几次，历史上的和我自己亲眼见过的，某些微小的因素，实际底下隐藏着火药桶。
