美国《新闻周刊》曾经做过一期关于中国“没有品牌的巨人”的专题，在这个专访里面，美国媒体意识到“中国是世界工厂，但是相反地，它的本土产生的顶级品牌公司依然令人惊异的默默无闻”。
曾经风光一时的“不走寻常路”的美特斯邦威，而今节节溃败，陷入转型困境。
事实上，这也是目前服装行业的缩影，以纯、森马、班尼路、真维斯与佐丹奴等同样挣扎在泥潭里。
01
中国在加入WTO后，在国内外巨大需求的拉动下，服装产业快速发展。
上世纪 90 年代，中国出现一批本土服装品牌企业如李宁、美特斯邦威、以纯、安踏等等。
诞生于 1995 年的美特斯邦威，于 2008 年在深圳证券交易所上市，董事长周成建 3 年蝉联“胡润服装富豪榜”首富。
请《越狱》男主角米勒代言，在《变形金刚 3》中植广告，2007 年美特斯邦威在上海南京东路步行街开设 9000 平方米商店，租金 3300 万，年销售额 1.8 亿，2012 年入选中国最有价值品牌 100 强。
受益于产业集群带来的背景优势，在生产技术水平进步和物流组织体系的发展下成长迅速。
但随着品牌国际化程度越来越高，随之而来的在供应链管理方面的问题日益凸显。
服装行业整体品牌建设程度低、产品质量监管不足，供应链效率低、敏捷性不足，极易产生“牛鞭效应”，将消费者需求不断扩大，造成企业产能过剩，导致库存积压。
社会的飞速变化导致时尚产品生命周期越来越短，客户预期不断提高，品类管理难度前所未有，市场留给企业的前导时间更短，交货时间更加精准，企业的运营难度增大。
随着当年的顾客成长后逐渐远离，并且伴随优衣库、ZARA、H&M 等快时尚品牌进入中国市场，美邦在竞争中开始力不从心。
中国的数字化“大跃进”式发展给企业家们带来了方向性的困惑。
以凡客为代表的服装品牌崛起以不计成本的甩卖方式迅速抢走了美邦的人气。
但创新理念是美特斯邦威不缺乏的，美邦是中国服装行业最早开始虚拟经营和加盟经营的开创者之一。
美邦 2009 年推出了邦购，后续又有“有范”“智造”等 O2O 项目，更是募集资金 90 亿元来向互联网转型。
投资亿元冠名网综《奇葩说》，但高曝光率并无法挽回美特斯邦威的市场颓势。
2014 年关闭了 800 家门店，营业利润约 1.8 亿元，但同比跌幅高达 65%。
2015 年亏损逾 4.31 亿，2016 年略微回暖后，17 年继续亏损，美特斯邦威又一次站在了转型的路口。
让美邦成功登顶又节节溃败的到底是什么样的供应链模式呢？
02
美邦是本土最早运用虚拟供应链的管理模式。
公司只保留品牌，进行商品企划、服装设计，把生产和销售环节外包出去，充分利用江浙和珠三角服装加工厂的闲置产能。
但是这种传统的下单和生产代工模式也给美邦后来的库存危机埋下了伏笔。欧洲不少知名品牌都曾在这条路上走上了不归的道路。
自主设计、外包生产的经营模式，由于市场预测不准带来较高库存。
美邦每年 3000 种服装新款式，是由设计师对流行趋势预判来设计的。
在提前一个季度举行的订货会上进行期货式采购，由加盟商来决定生产哪些款式。
存货销售预测准确性差，待存货周转率等评价指标出来时，存货管理问题己经是个结果，不能再改正了。
这种轻资产型的虚拟供应链模式，为早期的美特斯邦威提供了快速发展的契机。
在自身获得丰厚利润的同时，将危机转嫁至下游。但繁冗、低效、缺乏弹性的供应链，成为悬在美邦头上的达摩克利斯之剑。
除了时尚潮流连气候的不确定也会让美邦步履维艰。2010 年受暖冬季节变化的影响，秋冬服装生产过剩，无论是直营店还是美邦加盟店，那一年库存积压都很严重。
“代理+加盟”的销售方式使中间环节增多，但美邦缺乏共赢理念，并不注重这种合作机制下的沟通。
美邦的评价体系主要是存货管理操作层面的绩效，缺乏对供应链存货起支撑作用的要素的评价（比如信息共享）。
存货管理的着重点在于将库存压力转移给下游加盟商，恨不得多压货。加盟商只能顶着压力，完成美邦的订货指标。 供应链终端市场销售环节同核心企业之间的协同性无法形成。
在 2008 年上市时，美邦提出要赶超全球快时尚领导品牌 ZARA，后大力发展直营店，但由于不同店折扣不同造成激烈的内部竞争，形成库存积压。
在美邦转型过程中，加盟商成为其发展阻力，与美邦的线上市场也存在利益之争。线上店、直营店、加盟店之间的混乱战争，让美邦的库存压力变得更大。
不同店铺的不同折扣让品牌定位十分含混，超低价的库存消化策略影响了品牌定位，给品牌贴上廉价的标签。
美邦陷入“在一二线城市与快时尚品牌相比缺乏竞争力，不甘心，非要当贵族；在三四线城市又缺乏性价比，消费群体逐渐流失”的尴尬境地。
为拓展新消费群，美邦斥重金打造 ME&CITY 品牌，但激进的开店方式以及模糊的品牌定位，很快让这个新品牌陷入了困境。
旗下的平价、高端、童装、鞋类等系列均不讨好。森马的童装都为企业带来了起色，而品牌已经廉价化的美邦让父母觉得不肯为孩子买。
后随着门店关闭，至 2015 年，直营店和加盟店的比例从 1:4 变为 1:1 的水平，曾经被美邦推出去的种种风险重新回到了自己身上。
“不走寻常路”的美邦服装价值链上营销被高度重视，支出占 50%，设计 40%，生产只占 10%。
花儿乐队、郭富城、周杰伦、张韶涵、潘玮柏、林志玲、李易峰都曾是其代言人，但是近几年效果并不理想。
且不说品牌形象和周杰伦的捆绑是否适合今天的潮流青年，也不说其十几岁到二十几岁主流消费群体模糊的品牌定位，就来说说让“有范”APP逾亿斥资的网红节目《奇葩说》吧。
借力数亿播放量的最火热的综艺，美邦还宣称在实体店针对节目进行特定的装饰，线上线下同步造势，实现观众导流。结果如何？
今天打开应用市场你已经看不到这款被马东喊烂了的 APP 了。有分析人士称，平台对 APP 的下载导流效果可以达到 10%。
很明显，这款应用没有留住用户，再好的宣传也无法弥补产品的颓势。
周成建说：“没有专心专注围绕这个产业，真正用工匠精神做好一个裁缝，所以被市场抛弃了。”
但服装企业要发展，做好一个裁缝就够了么？曾经的对标企业 ZARA 仅仅是裁缝做得好么？
03
从设计到成衣摆在柜台销售，ZARA 需要 12 天，H&M 需要 21 天，GAP 需要 90 天，根据中金发布的报告，美特斯邦威公司 2011 年第 4 季度存货周转天数约为 130 天。
ZARA 在对供应链进行管理的理念是“时间第一，成本第二”。“设计师”“市场专家”以及“进货专家”，“三位一体”来确定设计款式。
生产到销售的每个供应链环节的把控，使它成为全球唯一一家能在两周内完成设计到售卖的服装公司。
但显然，在美邦的诸次战略调整中，都没将产品的“迭代周期”视为自己的生命。
ZARA 40% 的布匹自己生产，50% 的衣服自己生产，剩余部分由供应商完成（大部分的供应商位于欧洲且分布集中）。
直营的方式、自己的生产线形成了高效供应链管理，加之迅速触及全世界的物流配送系统，保证了整个体系的高效运行。
ZARA 全世界有 2100 多家门店，每一位门店经理都拥有一部特别定制的 PDA，每天都要把销售、库存、订单等信息传递回西班牙总部。
而且要根据销量和库存以及未来两周预期销量，每周两次在规定时间段向总部下补货订单。
因此，ZARA 的季前生产量仅占 15%，剩下的 85% 在销售后进行生产，从而大大降低了库存风险。
优衣库的神话也得益于库存控制的高效性，这恰恰是国内众多品牌的阿基里斯之踵，这种功夫单独依靠一个好裁缝是无法完成的。
ZARA 产品策略主要为“款多量少”和“时尚度高”两个主要策略。
参考国际名牌服装的当季流行元素而非闭门造车，ZARA 每年可开发 40000 件新款服装，实际推出新服装 12000-20000 种，平均每天推出 30 余种款式。
ZARA 通过制造“稀缺”的方式，来提升消费者的关注。ZARA 门店，同一款式的衣服所有尺码一共只有 12 件。
ZARA 和 H&M 的竞争还有一个经典动作，即取消品牌的大码服装，尽管短期之间销售量下降，可很快市场上穿 ZARA 的都是苗条靓丽的人，大大提高了其时尚高度。
与美邦巨额的广告投入不同，ZARA 的品牌管理策略有一个著名的“三不”原则——“不做广告、不外包、不打折”。
就算是打广告，它的广告也仅仅只占销售额的0-0.3%。每年 ZARA 只在有限的时间内对部分过量商品打折出售，且不采用同行的连续降价方法。
一般打折都在 8.5 折以上，远远高于同行的平均值 6-7 折。
对于一些积压产品采用特定城市特定门店的集中打折，从而避免了美邦后期巨大折扣所带来的品牌印象下降的问题。
黄金地段，奢侈品牌旁边，利用地理位置和店铺陈列展示推广自身的品牌形象，发挥出超过广告效果的影响力。
在纽约的第五大道、 巴黎、伦敦的摄政街、东京的 Shibuya 购物中心、北京的世贸天阶都能找到 ZARA 的大型门店。
ZARA 专卖店的面积普遍达到了一万平方英尺以上（约为 930 平方米），橱窗的陈列简约精炼，营造精简细裁的“欧洲制造”感觉，从而形成了“一流的品牌、二流的生产、三流的价格”的品牌评价。
国内的购物中心为了引来国外大品牌，往往给予最好的位置、装修补贴、低租金，来吸引其进驻。
这些优势是任何国内品牌都没有的，所以一些大型的 shopping mall 中，我们甚至看不到国产品牌的身影。
没有统一规范的标准化信息平台、安全可靠的电子交易平台，没有建立起对用户不确定性需求的追踪管理系统，美邦不能及时地对消费者的需求作出回应，在国际大牌和网络电商的双重夹击下腹背受敌，顾客满意度下降这必然导致用户流失。
04
由于市场等原因 ZARA 也存在销售下降的问题，但纵观其内部不难发现，裁缝的思路救不了美邦。
“快时尚”的时尚因素固然重要，但“快”却需要更扎实的基本功。
超快速的产品迭代周期、超敏锐的市场洞察反应能力是今天商业成功的根本。
很多企业都在进行创新，诸如美邦、诸如我们之前说的诺基亚，但却因为没有清晰的战略布局，是“冒泡式”的创新，而无法形成“矢量”创新，使创新有效的推动企业向正确的方向前进。
纵观美邦的战略思路，让它最为疼痛的库存问题，并没有导致美邦深层次的产业链反思。
先进供应链条下的快速“产品迭代能力”，没有在美邦内部形成战略重视。
由于虚拟供应链前期成功导致的思维惯性，使美邦的产业思维无法真正顺着产业链直达到用户，而只在闭门造车的研发和推广端盲目发力。
拓宽渠道、加强宣传是其战略布局背后的真正逻辑。
加盟店、直营店、品牌拓展，其背后的逻辑都是渠道拓展的手段，它们的生死为美邦带来了经营浮动，却遗憾地将美邦的思维停留在了变化的镜像表面。
由于缺乏对问题的“ X 光式”洞察，美邦的失败也无法成为成功之母。
早早的就开始“触电”但接连失败，美邦的 O2O 仅仅是开一个线上店铺的思路，用来消化盲人摸象导致的积压库存，从这些平台的快速迭代生生死死中不难看出，美邦没在这些失败中成长。
先驱与先烈往往就一步之遥，美邦所谓的创新，其实是“过度试错”。
危急时刻的决定，看似随机却是长期行事形成的思维惯例和背后的原则在指导。
虚拟供应链导致的思维习惯，在其日后的发展中一直在起作用。
在快时尚、电商化、O2O、移动互联网 APP 等方面的转型尝试都停留在形式上，而没有触动到公司运营、供应链、渠道等本质性问题，在转型道路上自然越走越不畅快。
